26 sep. 2018

Vem vill bli chef? Om chefer och ledare i en gränslös tid

Ett omöjligt uppdrag? Ja kanske, förväntningarna på vår tids chefer är enorma, på ett närmast gränslöst sätt. I en ny bok om chefskap och ledarskap kan man läsa följande:

Vill man leka lite med orden skulle man kunna säga att chefsrollen idag innehåller element som chef, ledare, kostrådgivare, socionom, psykolog, mindfulnesslärare och fysioterapeut. Då har jag säkert också utelämnat några roller. I sanning en gränslös uppgift!

Bokens författare, Lars Arkander, är en erfaren konsult med mycket att referera till i form av uppdrag, utbildningar, utvecklingsprogram och möten med chefer och organisationer - som han stiftat bekantskap med genom åren. Med sin nya bok – Det gränslösa uppdraget: om ledarskap, ledarutveckling och det inre landskapet – gör han en form av sammanfattning av ett yrkesliv. Han gör det genomgående på ett intressant och engagerande sätt.

Inledningsvis kan sägas att en av behållningarna med boken är dess klara språk och tydliga struktur. Även mer komplexa fenomen skrivs fram på ett föredömligt klart och enkelt sätt. Arkander tar sig ordentligt utrymme att förklara, illustrera och resonera. Det leder till en mycket behaglig läsning.

Huvudtankarna i boken är flera. En av de dominerande är grundanalysen av ledarutvecklingens kärna. Arkander pekar ut två alternativ: det pedagogiska och det psykologiska. Det pedagogiska perspektivet arbetar utifrån och in, så att säga. Ledarskapets utvecklas med det här synsättet utifrån, genom teorier, kompetens och erfarenhet förmedlade av andra. Vi går på kurs, får lära om ett nytt "verktyg", lyssnar på en föreläsare etc. Det psykologiska perspektivet slår istället fast att ledarutvecklingen har sin bas i det inre. Självrannsakan, självkännedom och inre drivkrafter är viktigast. Arkander pläderar för detta sistnämnda synsätt, men menar att människor ofta tror mer på att något som kommer utifrån ska förändra ledarskapet.

Bokens första avdelning beskriver det samhälle och den organisatoriska kontext där ledare och chefer verkar idag. I denna skildring återkommer begrepp och fenomenen som  gränslöshet, komplexitet, svårigheten att finna orienteringspunkter och brist på trygghet. Det är en utförlig beskrivning av vår tids förhållanden. Man kan genast invända att vi läst detta förr, även om Arkander gör det bra och med egna ingångar, så att säga. Den som inte är bevandrad i modern samhällsteori och sociologi (Zygmunt Bauman!) får en bra grundlektion.

Arkander klargör utförligt kopplingen mellan den ”rörliga”, gränslösa och svårorienterade tillvaron vi lever i och behovet av en ”modern” förståelse av ledarskap, dvs den som representeras av det psykologiska perspektivet. Man kan gott lägga till här, att behovet att utveckla ledarskap i vår tid gäller oss alla, vi är alla förvirrade och har svårt att orientera oss. Samt att vår tids problem, exempelvis i form av psykisk ohälsa, säkert har att göra med att många individer har svårt att klara av den uppgiften. Ledarskap är en nödvändig medicin mot det öde som väntar alla organisationer med tiden – isärglidning och entropi. Det senare begreppet hämtar han från termodynamiken. Arkander gör en snygg beskrivning av hur chefskap binder ihop organisationen i den yttre världen (system, resurser, logistik etc) medan ledarskap sammanlänkar organisationens människor.

I bokens andra del, som är ett kortare inskott, redovisar Arkander sin erfarenheter av en av organisationslärans pop-teman: högpresterande team. Alla med erfarenhet och kunskap om gruppers utveckling vet hur svårt det är att etablera ett beteende som leder till en högpresterande grupp. Det är mycket som måste på plats: en öppen och frispråkig samtalskultur, konstruktiv och också korrektiv feedback, prestigelöshet m m. Detta är inte gjort i en handvändning, men förutsätter också en gruppledare med hög integritet.

Ändå talas det (och skrivs, också på denna blogg) mycket om teamen, och det är ett starkt organisatoriskt ideal för många. Arkanders erfarenhet är att dessa team förstås finns, han har mött flera. Men de är ovanliga och de utgör snarare enklaver i en större helhet än att de präglar en hel organisation.

Det paradoxala är att de arbetsgrupper som hade behövt det mest – organisationens ledningsgrupp – både har de bästa förutsättningarna men samtidigt svårt att förverkliga idealet. Till de goda förutsättningarna hör att ledningsgruppen har överblick, att den består av vitt skilda kompetenser och att den – förhoppningsvis – är ett kluster av erfarenhet och gott omdöme. Ändå fallerar det ofta:

Jag har sällan sett en marknadschef utmana produktionsmålen och jag har nästan aldrig sett en ekonomichef ha synpunkter på kompetensförsörjningens innehåll. Var det inte det som var själva poängen med teamet? Att ta tillvara olikheterna, vidga perspektivet och förståelsen…

Tonen blir också på andra områden i boken kritisk: ”I alla de ledarutvecklingsprogram som jag har arbetat i är det ytterst sällan just viljan ’att utvecklas som ledare’ framhävs”. De patienter Arkander haft i terapi har många gånger varit mer förändringsbenägna än de chefer han arbetat med, en nog så intressant iakttagelse.

I sista delen pläderar författaren utförligt för den typ av konsultroll som skrivits fram av i första hand den amerikanske forskaren, författaren och konsulten Edgar Schein (som vi har skrivit om flera gånger på denna blogg, exempelvis här), även om Arkander inte refererar till honom. Det är den konsultroll som ibland benämns ”processkonsult”, att skilja från den mer traditionella ”expertkonsulten”. Arkander vittnar ödmjukt så här:

Jag har aldrig tänkt mig att jag har en bättre/djupare/vidare kunskap om hur man är en god ledare eller hur man gör affärer eller hur man bäst organiserar en verksamhet. (…) Min expertis är att jag har ett speciellt sätt att lyssna på mina klienters tankar om sig själva och sina föreställningar om verkligheten, det vill säga företaget, medarbetarna, strategierna och målen.

Denna syn på konsulten har haft och har fortfarande väldigt svårt att slå rot. Många har orealistiska förväntningar på ”expertkonsulten” som ska leverera alla svar och servera de verktyg som ska lösa organisationens eller chefens problem. Men sanningen är ju att komplexa problem inte har någon enkel, instrumentell lösning – Arkander kallar det monokausalitet. Tror man det, och applicerar denna lösning i sin verksamhet, får man mycket snart ett knippe nya problem på halsen. Exemplen på detta är legio. Konsulten vet i goda fall att det är personen som ber om verktyget som måste förändras, verktyget i sig kommer inte att ändra något. Men det fungerar dåligt att sälja tjänster med den typen av argumentation.

Sammanfattningsvis kan konstateras att Arkander har skrivit något så sällsynt som en managementbok med ett lite resignerat och dystert tonfall. Synnerligen uppfriskande, tänker vi som ibland storknar av den våg av obekymrad optimism som väller fram i böcker inom ”ledarskapsdiskursen”. Han konstaterar bistert vad som kanske kan beskrivas som en allmänmänsklig lag: vi tenderar att ständigt göra om våra misstag. Ett roligt exempel är skildringen av hur gruppövningen Find a tree brukar gå till. De ständiga misslyckandena med att klara övningen avslöjar en ”nedärvd” och väldigt stereotyp idé om vad ledarskap respektive en organisation är för något. Arkander jämför med hur en varningsskylt för en järnvägsövergång ser ut. Tåget avbildas som ett ånglok. Bilderna av hur vi ska organisera oss och leda tycks också ”tillhöra en förgången tid, en tid när ett fåtal hade kunskapen och de andra saknade den. När ska vi överge de bilderna?”

Men den kritik som lyser igenom på många av bokens sidor är naturligtvis inte uppgiven. Tvärtom är den konstruktiv och pekar ut en tydlig väg framåt. Kritiken gäller vårt överdrivna fokus på det yttre, i en tid där kraven på oss snarare handlar om att skapa ett tydligt och välintegrerat inre. Det gäller chefer och ledare, det gäller organisationerna som helhet för att motverka isärglidningen, men det gäller faktiskt också alla vi vanliga människor i våra vardagsliv.


Boken blir som helhet till en välgörande plädering för ett djupare perspektiv på de aktuella ämnena. På bokens sista sidor skriver författaren att ”…vi måste göra en allvarlig ansträngning att skifta fokus från den yttre världen till den inre.” Frågan är väl om denna ”ansträngning” är plausibel i vårt uppskruvade samhällsklimat. Kanske måste det bli värre innan det blir bättre?

25 juni 2018

Hur mogen är din grupp? Om GDQ och gruppdynamiken

Alla som arbetar med eller i grupper, eller kanske har till uppgift att leda en grupp, måste hantera gruppdynamiska fenomen. Gruppdynamik är helt enkelt det system av relationer som finns mellan medlemmarna i en grupp och som ibland verkar så att gruppen blir mer produktiv och ibland så att den blir mindre produktiv. Gruppmedlemmarna påverkar helt enkelt varandra, på gott och ont. Gruppen kanaliserar sin energi mer eller mindre i hårt arbete, mer eller mindre i interna uppgörelser, förhandlingar och diverse flyktbeteenden. Vi har alla varit med om detta och är alla mer eller mindre bra på att hantera det.

I många professionella sammanhang är gruppdynamik vardagsmat, och inget som är problematiskt att prata om. I andra miljöer kan gruppdynamiska fenomen vara tabubelagda, sopade under mattan. Liksom all feedback kan gruppdynamiska observationer som återkopplas till en grupp väcka genans eller försvar. Också chefer och ledare kan ibland förneka gruppdynamiska fakta, eftersom deras avslöjande blir hotfullt på ett eller annat sätt. En viktig gruppdynamisk aspekt är exempelvis makt (vem bestämmer? vem har sista ordet?), vilket förstås kan vara känslig materia.

En av de vanligaste modellerna för grupputveckling är den så kallade FIRO-modellen. Men på senare år har en variant och vidareutveckling av denna, med tydliga inslag från andra gruppteorier, vunnit allt mer mark.

Det handlar om Susan Wheelans grupputvecklingsteori IMGD (The integrative model for group development) och analysverktyget GDQ (Group Development Questionnaire). Precis som i FIRO har vi här att göra med en stadieteori. Idéen är alltså att grupper genomgår vissa stadier i sin utveckling, från ett tillstånd till ett annat. Grupper utvecklas från ett omoget och inte så produktivt tillstånd till ”högre” nivåer av större effektvitet och produktivitet. Många gånger fortlöper denna utveckling av sig själv. I andra fall händer inte särskilt mycket, gruppen kvarstår som en ganska omogen, ineffektiv grupp.

Byte av eller ett nytillskott av medlemmar, dåliga förutsättningar beträffande styrning, mål och resurser kan missgynna gruppens utveckling, medan tydliga mål och tydliga roller brukar gynna utvecklingen.

Teorin har testats i en rad forskningssammanhang, där Wheelan varit drivande i många år. Exempel på resultat som påvisats är att grupper i högre stadier

- Har nöjdare kunder och chefer inom tjänstesektorn
- Har fler överlevande patienter inom intensivvården
- Har elever som presterar bättre på nationella prov i skolan

Detta jämfört med grupper i lägre stadier. Analysverktyget bygger på ett observationssystem som kategoriserar gruppers kommunikativa beteende. Gruppers kommunikation skiljer sig åt beroende på stadium.

GDQ är ett utvecklingsverktyg som kan och bör användas av grupper som är nyfikna på sin egen utveckling, produktivitet och effektvitet – och som vill bli bättre! Om inte detta förefaller attraktivt – eller nödvändigt – finns det liten eller ingen anledning att göra analysen.

En sak står helt klar: det finns mycket att vinna på en positiv grupputveckling. De första stegen är heller inte svåra att ta. Att besitta grundläggande kunskap om gruppers utveckling räcker ganska långt, visar Wheelans forskning.




27 apr. 2018

Inspiration eller floskelproduktion – en ledarskapsdag som alla andra?

Ledarskapsdagarna (www.ledarskapsdagarna.se) är en nyinrättad konferensserie som koncentrerar sig på frågor som rör organisationslivet. Under tisdagens fullmatade konferens i Malmö – ”Världens längsta inspirationsdag” - fick deltagarna lyssna på föredragningar om en lång rad aspekter på team- och organisationsutveckling, ledarskap och chefskap. Alltihop hölls ihop mycket kompetent av estradören och trendspanaren Göran Adlén.

Det var en gedigen och kompetent samlig föreläsare och flertalet i publiken bör ha lämnat både mätta och belåtna. Arrangemanget på Scandic Triangeln i Malmö var också mycket välordnat. Sammanfattningsvis höll denna dag hög klass i den aktuella genren.

Den föredragning som satte sig fast hos undertecknad – och möjligen fler – var Mats Alvessons (professor vid Ekonomihögskolan i Lund) på temat ”Ledarskapsfloskler och funktionell dumhet”. Han utvecklar detta tema i boken Dumhetsparadoxen: den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar (2018), en uppföljare till bland andra den tidigare Tomhetens triumf (2011).

Det är verkligen modigt av de programansvariga att ta in denna lätt cyniska professor i denna krets av managementkonsulter och i ett allmänt utvecklingsoptimistiskt sammanhang. Hans budskap är på sätt och viss ett grundskott mot hela ”managementdiskursen”, och kan lätt få retoriskt drivna konsulter och chefer i karriären att darra på manschetten. Att ta in Alvesson innebär helt enkelt att denna ledarskapsdag skiljer sig från flertalet andra, i sin strävan efter kritisk fördjupning.

Alla i församlingen känner sig sannolikt träffade, mer eller mindre, av Alvessons budskap. Men då ska vi komma ihåg, säger Alvesson, att vi är i gott sällskap. I själva verket jobbar en mycket stor del av dagens arbetsföra i ”övertalningsindustrin”. Vi är alla dessutom mer eller mindre flockvarelser, vi söker den smidiga lösningen, vi vill inte bråka eller vara motvalls. Vi spelar helt enkelt med, även i processer som inte är särskilt klyftiga eller välmotiverade. Vi faller alla, mer eller mindre, för modeorden och trenderna, vilka importeras eller lokalproduceras på löpande band.

Ett tjänande exempel under föredraget är Malmö stads värdegrund, som uttryckligen kräver en ”positiv människosyn” av den i kommunen anställda. Alvesson påminner försynt om ”mänsklighetens historia” när han istället föreslår en satsning på en ”nyanserad människosyn”. Det finns ingen anledning att peka ut just Malmö stads värdegrundsdokument. Motsvarande retorik förekommer nästan överallt.

Vi är alla funktionellt dumma, och det är egentligen ingen enkel sak, tröstar professorn från Lund. Det kräver i själva verket en betydande begåvning, och har ingenting alls att göra med ”ren dumhet”.

Det är lätt att ge Alvesson rätt i det mesta, och vill man vara riktigt skarp skulle man kunna påstå att ”funktionell dumhet” präglar svensk samhällsutveckling i största allmänhet. Det är den som gör att vi kan tänka svart den ena dagen och vitt den andra. Och inte undra hur de tvära kasten uppstår. Det är också den som innebär att vi i svenska förvaltnings- och organisationssammanhang nästan aldrig lär av historien och våra erfarenheter. Utvärdering och kritisk reflektion är lite jobbigt. Det är roligare att blicka framåt, mot ”nånting nytt”.

På en direkt fråga om vi i Sverige har en särskild fallenhet för ”funktionell dumhet” svarar professorn obetingat ja. Och det är förstås lätt att se hur svensk trendkänslighet erbjuder extra goda möjligheter för avancerat frasmakeri. Alvesson pekar obarmhärtigt ut vår allmänna utvecklingsoptimism som en uppenbar bov i dramat.

Alvesson blev inspirationsdagens allmänna korrektiv, ett fokus på ödmjukhet och självkritik. Han står för samma vädjan efter sans och mått i genren organisationsutveckling, som dansken Svend Brinkman skriver om i sin uppmärksammade bok Stå fast – vägra vår tids utvecklingstvång. Dessa kritiska röster behövs.

Att påstå att övriga föredragshållare denna dag ägnade sig åt floskelproduktion är dock fel. De verkade alla tala utifrån gedigna erfarenheter och stort personligt klokskap. Möjligen ligger Alvessons utpekade problem nånstans i helheten. Och om dessa resonemang leder till slutsatsen att det inte är aktuellt med fler ledarskapsdagar för undertecknad, så är också den felaktig. Dagen bjöd nämligen på det som den utgav sig för att göra – inspiration. Mötet med människor, på scen och vid borden eller under mingel och prat, är en viktig energikälla för alla luttrade som kämpar på i en bångstyrig vardagsmiljö. Det gäller också mig som definitivt kommer att överväga ett deltagande nästa gång, i Båstad i november.


Tack för en bra dag – Ledarskapsdagarna!