25 juni 2018

Hur mogen är din grupp? Om GDQ och gruppdynamiken

Alla som arbetar med eller i grupper, eller kanske har till uppgift att leda en grupp, måste hantera gruppdynamiska fenomen. Gruppdynamik är helt enkelt det system av relationer som finns mellan medlemmarna i en grupp och som ibland verkar så att gruppen blir mer produktiv och ibland så att den blir mindre produktiv. Gruppmedlemmarna påverkar helt enkelt varandra, på gott och ont. Gruppen kanaliserar sin energi mer eller mindre i hårt arbete, mer eller mindre i interna uppgörelser, förhandlingar och diverse flyktbeteenden. Vi har alla varit med om detta och är alla mer eller mindre bra på att hantera det.

I många professionella sammanhang är gruppdynamik vardagsmat, och inget som är problematiskt att prata om. I andra miljöer kan gruppdynamiska fenomen vara tabubelagda, sopade under mattan. Liksom all feedback kan gruppdynamiska observationer som återkopplas till en grupp väcka genans eller försvar. Också chefer och ledare kan ibland förneka gruppdynamiska fakta, eftersom deras avslöjande blir hotfullt på ett eller annat sätt. En viktig gruppdynamisk aspekt är exempelvis makt (vem bestämmer? vem har sista ordet?), vilket förstås kan vara känslig materia.

En av de vanligaste modellerna för grupputveckling är den så kallade FIRO-modellen. Men på senare år har en variant och vidareutveckling av denna, med tydliga inslag från andra gruppteorier, vunnit allt mer mark.

Det handlar om Susan Wheelans grupputvecklingsteori IMGD (The integrative model for group development) och analysverktyget GDQ (Group Development Questionnaire). Precis som i FIRO har vi här att göra med en stadieteori. Idéen är alltså att grupper genomgår vissa stadier i sin utveckling, från ett tillstånd till ett annat. Grupper utvecklas från ett omoget och inte så produktivt tillstånd till ”högre” nivåer av större effektvitet och produktivitet. Många gånger fortlöper denna utveckling av sig själv. I andra fall händer inte särskilt mycket, gruppen kvarstår som en ganska omogen, ineffektiv grupp.

Byte av eller ett nytillskott av medlemmar, dåliga förutsättningar beträffande styrning, mål och resurser kan missgynna gruppens utveckling, medan tydliga mål och tydliga roller brukar gynna utvecklingen.

Teorin har testats i en rad forskningssammanhang, där Wheelan varit drivande i många år. Exempel på resultat som påvisats är att grupper i högre stadier

- Har nöjdare kunder och chefer inom tjänstesektorn
- Har fler överlevande patienter inom intensivvården
- Har elever som presterar bättre på nationella prov i skolan

Detta jämfört med grupper i lägre stadier. Analysverktyget bygger på ett observationssystem som kategoriserar gruppers kommunikativa beteende. Gruppers kommunikation skiljer sig åt beroende på stadium.

GDQ är ett utvecklingsverktyg som kan och bör användas av grupper som är nyfikna på sin egen utveckling, produktivitet och effektvitet – och som vill bli bättre! Om inte detta förefaller attraktivt – eller nödvändigt – finns det liten eller ingen anledning att göra analysen.

En sak står helt klar: det finns mycket att vinna på en positiv grupputveckling. De första stegen är heller inte svåra att ta. Att besitta grundläggande kunskap om gruppers utveckling räcker ganska långt, visar Wheelans forskning.




27 apr. 2018

Inspiration eller floskelproduktion – en ledarskapsdag som alla andra?

Ledarskapsdagarna (www.ledarskapsdagarna.se) är en nyinrättad konferensserie som koncentrerar sig på frågor som rör organisationslivet. Under tisdagens fullmatade konferens i Malmö – ”Världens längsta inspirationsdag” - fick deltagarna lyssna på föredragningar om en lång rad aspekter på team- och organisationsutveckling, ledarskap och chefskap. Alltihop hölls ihop mycket kompetent av estradören och trendspanaren Göran Adlén.

Det var en gedigen och kompetent samlig föreläsare och flertalet i publiken bör ha lämnat både mätta och belåtna. Arrangemanget på Scandic Triangeln i Malmö var också mycket välordnat. Sammanfattningsvis höll denna dag hög klass i den aktuella genren.

Den föredragning som satte sig fast hos undertecknad – och möjligen fler – var Mats Alvessons (professor vid Ekonomihögskolan i Lund) på temat ”Ledarskapsfloskler och funktionell dumhet”. Han utvecklar detta tema i boken Dumhetsparadoxen: den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar (2018), en uppföljare till bland andra den tidigare Tomhetens triumf (2011).

Det är verkligen modigt av de programansvariga att ta in denna lätt cyniska professor i denna krets av managementkonsulter och i ett allmänt utvecklingsoptimistiskt sammanhang. Hans budskap är på sätt och viss ett grundskott mot hela ”managementdiskursen”, och kan lätt få retoriskt drivna konsulter och chefer i karriären att darra på manschetten. Att ta in Alvesson innebär helt enkelt att denna ledarskapsdag skiljer sig från flertalet andra, i sin strävan efter kritisk fördjupning.

Alla i församlingen känner sig sannolikt träffade, mer eller mindre, av Alvessons budskap. Men då ska vi komma ihåg, säger Alvesson, att vi är i gott sällskap. I själva verket jobbar en mycket stor del av dagens arbetsföra i ”övertalningsindustrin”. Vi är alla dessutom mer eller mindre flockvarelser, vi söker den smidiga lösningen, vi vill inte bråka eller vara motvalls. Vi spelar helt enkelt med, även i processer som inte är särskilt klyftiga eller välmotiverade. Vi faller alla, mer eller mindre, för modeorden och trenderna, vilka importeras eller lokalproduceras på löpande band.

Ett tjänande exempel under föredraget är Malmö stads värdegrund, som uttryckligen kräver en ”positiv människosyn” av den i kommunen anställda. Alvesson påminner försynt om ”mänsklighetens historia” när han istället föreslår en satsning på en ”nyanserad människosyn”. Det finns ingen anledning att peka ut just Malmö stads värdegrundsdokument. Motsvarande retorik förekommer nästan överallt.

Vi är alla funktionellt dumma, och det är egentligen ingen enkel sak, tröstar professorn från Lund. Det kräver i själva verket en betydande begåvning, och har ingenting alls att göra med ”ren dumhet”.

Det är lätt att ge Alvesson rätt i det mesta, och vill man vara riktigt skarp skulle man kunna påstå att ”funktionell dumhet” präglar svensk samhällsutveckling i största allmänhet. Det är den som gör att vi kan tänka svart den ena dagen och vitt den andra. Och inte undra hur de tvära kasten uppstår. Det är också den som innebär att vi i svenska förvaltnings- och organisationssammanhang nästan aldrig lär av historien och våra erfarenheter. Utvärdering och kritisk reflektion är lite jobbigt. Det är roligare att blicka framåt, mot ”nånting nytt”.

På en direkt fråga om vi i Sverige har en särskild fallenhet för ”funktionell dumhet” svarar professorn obetingat ja. Och det är förstås lätt att se hur svensk trendkänslighet erbjuder extra goda möjligheter för avancerat frasmakeri. Alvesson pekar obarmhärtigt ut vår allmänna utvecklingsoptimism som en uppenbar bov i dramat.

Alvesson blev inspirationsdagens allmänna korrektiv, ett fokus på ödmjukhet och självkritik. Han står för samma vädjan efter sans och mått i genren organisationsutveckling, som dansken Svend Brinkman skriver om i sin uppmärksammade bok Stå fast – vägra vår tids utvecklingstvång. Dessa kritiska röster behövs.

Att påstå att övriga föredragshållare denna dag ägnade sig åt floskelproduktion är dock fel. De verkade alla tala utifrån gedigna erfarenheter och stort personligt klokskap. Möjligen ligger Alvessons utpekade problem nånstans i helheten. Och om dessa resonemang leder till slutsatsen att det inte är aktuellt med fler ledarskapsdagar för undertecknad, så är också den felaktig. Dagen bjöd nämligen på det som den utgav sig för att göra – inspiration. Mötet med människor, på scen och vid borden eller under mingel och prat, är en viktig energikälla för alla luttrade som kämpar på i en bångstyrig vardagsmiljö. Det gäller också mig som definitivt kommer att överväga ett deltagande nästa gång, i Båstad i november.


Tack för en bra dag – Ledarskapsdagarna!

11 apr. 2018

Effektivt ledarskap – en beteendestudie


I mötet med en chef som söker hjälp gör konsulten bäst i att så snabbt som möjligt närma sig de beteenden som stärker respektive försvagar ledarskapet. Det här är en process som ofta behöver ta vägen över ett känslomässigt landskap. Ensamheten i rollen kan ofta innebära uppdämda behov av att lägga ut texten ordentligt kring en given situation. Känslor behöver vädras, frustrationer verbaliseras. Tid behöver också ägnas åt förståelsen av den situation som är aktuell och som behöver förändras på ett eller annat sätt. Detta är inget konstigt.

Men så snabbt som situationen tillåter behöver beteenden hamna i fokus: de beteenden som fungerar respektive inte fungerar, samt ännu viktigare, de nya beteenden som behöver introduceras för att en situation ska förändras.

Det är slående hur svårt det många gånger är att beskriva eller ens bli medveten om sina beteenden. Det är en allmänmänsklig erfarenhet förstås, inte bara reserverad för chefer och ledare. Det konsulten kan hjälpa till med är ofta helt enkelt att erbjuda ett rum för reflektion över dessa ting. Något som vardagens uppskruvade tempo nästan aldrig tillåter.

Simon Elvnäs beskriver i boken Effektfull – detaljerade studier av ledarskap – så ökar du effekten av din tid (Volante, 2017) de beteenden som generellt stärker ledarskapet. Boken bygger på den omfattande forskning Elvnäs och hans kollegor gjort med 500 chefer och 3 000 filmade observationer av ledarbeteende - i sanning ett imponerande empiriskt material.

Elvnäs erfarenhet är att många chefer och ledare inte är medvetna om vad de egentligen gör, inte har någon tydlig föreställning av vad som är effektfullt i ledarskapet och inte heller hur de ska gå tillväga för att bli mer effektfulla. Boken gör som synes en poäng av att skilja på effektivitet och effektfullhet. Det finns ”effektiva” ledare, som gör mycket och förbrukar omfattande volymer tid och energi på kuppen. Problemet är många gånger att alla dessa aktiviteter långt ifrån alltid stärker ledarskapet. Ett ”effektfullt” ledarskap fokuserar på de beteenden som påverkar människor. Och genom att få andra människor i organisationen att göra saker frigör ledaren tid.

I botten finns här förstås grunddefinitionen av ledarskap, som just beteenden som får andra människor att agera. Nu kan en chef förstås behöva göra mer och annat än att leda, men rimligen bör kärnan i arbetet ändå handla om detta! Goda skäl finns alltså att veta vad man gör, samt känna till om detta beteende är ”ledarskap” i strikt mening.

Elvnäs refererar en tungviktare inom beteendeforskningen - Judith Komaki - och ställer utifrån henne upp sju olika beteenden som förekommer hos ledare. De har alla mer eller mindre påverkan på medarbetarnas prestationer, motivation och hälsa. De är dessutom alla sådant som ledare gör och som de själva menar är ett uttryck för ledarskap:

1.     Ge återkoppling på utfört arbete
2.     Samla in information om någons prestation och arbetsutförande
3.     Bidra till att tydliggöra instruktioner inför kommande prestationer och arbetsutförande
4.     Berätta om sin egen prestation som ledare
5.     Prata om arbetet generellt utan koppling till förväntad eller utförd prestation
6.     Prata om saker som inte är arbetsrelaterade
7.     Vara tyst och inte interagera alls

Av dessa är de tre första, föga förvånande, de som har störst effekt. Dessa tre har som tydlig konsekvens att medarbetares prestationer förbättras, samt att hälsa och motivation stärks.

Elvnäs propagerar för ett ledarskap som är explicit. Många av de beteenden som stärker ledarskapet och som återfinns i listan ovan, kan utföras utan att det beskrivs eller benämns som ”ledarskap”. Elvnäs anser dock att det bör uttalas, att man talar öppet om att det ledaren gör går ut på att påverka omgivningen. Här kan behöva brytas tabun, i en kontext som är antihierarkisk och kanske kritisk till föreställningar om påverkan och manipulation. Men, manipulation är strängt taget bara, skriver Elvnäs, det vi gör med våra egna händer. Det är egentligen inget märkvärdigt alls.