En ledarstil som bryter mönstret

Den ledarstil som leder till framgång formas av den aktuella kulturella och samhälleliga kontexten. Ledarskapet utövas i och genom en interaktiv process med omgivningen. Det är självklart att kontexten ställer upp villkor för ledarskapet. I vår tids svenska miljö behöver aspekter som delaktighet, respekt, god kommunikation, motiverande insatser och mjuk auktoritet i stort sett alltid beaktas av den person som vill bli framgångsrik i sitt ledarskap.

Det är intressant att studera ledarstilar som kraftigt avviker från de dominerande mönstren. Dessa exempel är alltid lärorika, även om de inte alltid ger prov på framgång. Ett aktuellt exempel får vi genom avslöjandena om den kvinnliga kändisadvokaten. Man kan nog lugnt påstå att hon inte tillämpat den ledarstil som dominerar i en modern svensk kontext, åtminstone om man ska tro uppgifterna från ett stort antal av hennes medarbetare.  

Istället för att bygga goda relationer, motivera, inspirera, vara ett tydligt och moraliskt föredöme – allt typiskt för vår tids ledarskapsideal  - har hon hotat, manipulerat, frusit ut och på ytterligare andra fula sätt styrt och ställt med sin personal. Dessa vänder sig nu efter år av missförhållanden emot henne och vittnar offentligt. Advokatsamfundet har inlett en utredning.

Det som exemplet berättar om kan knappast alls beskrivas som ledarskap och är därför förstås inte heller en ”ledarstil” i någon konstruktiv bemärkelse. I en helt annan kulturell eller historisk kontext hade kanske ”metoderna” fungerat, vem vet? Det fungerade i alla fall inte här, kan vi konstatera.

Det går med utgångspunkt i detta exempel att resonera vidare om grundläggande tillvägagångssätt i ledarskapet och hur ledaren kan och bör förhålla sig till sin omgivning.

I en osedvanligt charmig bok om ledarskap analyseras bakgrunden till Julius Caesars enastående karriär under den romerska republikens slutskede. Det är Philip Barlag – medarbetare vid World 50, ett amerikanskt chefsnätverk – som skrivit The leadership genius of Julius Caesar (Berret-Koehler Publishers, 2017). Egentligen är det märkligt att inte fler nyfikna frågor ställs till historiens stora ledargestalter: hur gjorde de egentligen? Det är som om vi inte räknar med att kunna förstå forna tider alls. Det är ett allvarligt misstag. I själva verket kan vi lära oerhört mycket av de ledarstilar som gestaltades av personer som Julius Caesar, Jean d’Arc eller Otto von Bismarck.  

För att närma sig den oerhört framgångsrika ledarstil som Caesars karriär byggde på använder Barlag grundbegreppen ”power” och ”force.” De kan beskrivas som två basala verktygslåder eller strategier som står till buds för en ledare, alltid, överallt. Kontexten är i det här fallet amerikansk, men en översättning skulle kunna bli ”auktoritet” kontra ”maktutövning” eller varför inte  ”ledarskap” kontra ”chefskap”, för att föra in resonemanget i en aktuell svensk kontext.

Det vill säga, varje person i ledande ställning kan styra och leda sin verksamhet och sin personal antingen genom att motivera, inspirera och energisätta dem, eller genom att beordra dem, mer eller mindre under hot om repressalier. De flesta personer i ledande ställning (inte minst chefer) har ju en formell makt (”force”) som kan, och till och med bör, utövas ibland. Goda prestationer bör exempelvis belönas med högre lön, dåliga sådana med lägre lönepåslag. Men forskning och erfarenhet säger oss att ett modernt ledarskap inte enbart kan bygga på möjligheten att sätta lön.

Det intressanta med exemplet Julius Caesar är att han verkade i en tid och miljö där ”force” definitivt var en given huvudstrategi för ledarskapet. Ingen höjde på ögonbrynen inför en både rå och brutal ordergivning, oavsett organisatorisk kontext. Trots detta var det inte den verktygslåda som Caesar valde. Istället byggde han hela sin långa och framgångsrika karriär på sin ”power”, och en rad (moderna) principer för framgångsrikt ledarskap: bygg relationer, vårda dem, skapa tillit och lojalitet hos människorna i din omgivning, förlåt misstag, ge människor en andra (minst) chans, var ödmjuk i din framgång, var hela tiden steget före i tanken beträffande dina mål och dina fiender, visa mod och andra moraliska kvaliteter, med mera.

Barlag skriver fram ett ledarskap som definitivt bröt mönstren vid den tiden och som därför väckte stort uppseende. Att det sedan fungerade också visar oss historien. Men, säger vän av ordning, blev han inte mördad? Är inte det ett grandiost misslyckande?

Jo, så kan man givetvis se det. Men Barlag bjuder oss att vända på perspektivet. Det händelseförlopp som ledde till Caesars våldsamma död på Pompejus-teatern i centrala Rom den 15 mars 44 f. Kr, var i själva verket en logisk fortsättning på hans ledarstil. Caesar var varnad på morgonen för sin död, men han valde att visa mod och tillit. Han utsatte sig för en medveten risk, som i sig innebar en möjlighet att höja sig ytterligare i människornas aktning och därigenom stärka sin position ännu mer.

Den maktbas som Caesar hade skapat och den enorma auktoritet han åtnjöt i stora befolkningslager i Rom, försvann inte bara för att han dog. I själva verket ärvdes den av hans utnämnde arvtagare och släkting, Octavianus. Denna man tog med utgångspunkt i sitt arv makten i Rom och blev dess förste kejsare och regerade som sådan i 45 år.

”Lead like Caesar!” är Barlags entusiastiska motto. Kanske kan man lägga till: ”Förhåll dig medvetet till de villkor för ledarskapet som omgivningen ställer upp”. Och ett av bokens huvudbudskap: att bygga sitt ledarskap på ”force” kan möjligen fungera kortsiktigt och vara effektivt för stunden, men vill du verkligen leda människor och få dem att vilja följa dig, måste du bygga ditt ledarskap på ”power” (vilket skapar förtroende, tillit, lojalitet och hängivenhet hos medarbetarna). I det fallet måste du ha en personlig repertoar som utstrålar mod och autencitet och en rad andra moraliska kvaliteter. 

Alla klarar det förstås inte, det är en krävande strategi. Men ett första steg som alla bör klara är att inse skillnaden mellan ”power” och ”force”. Det borde kanske en viss kändisadvokat ha behövt höra från någon betrodd person i början av karriären. Kanske hade det inte slutat så illa då.