Hjälparrollerna hos Edgar Schein

Konsulten, läraren och forskaren Edgar Schein har varit aktiv i över 40 år vid det här laget och har bidragit starkt till vår förståelse av organisationer som kultur samt hur vi kan hjälpa och utveckla varandra i arbetslivet. Det är som lärare och organisationskonsult han har erbjudit människor hjälp, men som vi tidigare konstaterat (läs tidigare inlägg här) så gäller i princip samma mekanismer för alla situationer där någon form av hjälp är påkallad. 

Ett av hans huvudsakliga resonemang handlar om de olika typer av hjälparroller som finns till hands och som kan appliceras i olika situationer. I början av varje relation där hjälp ingår och förväntas på något sätt, är det mycket som är vagt och oklart. Det är en känslig situationen, potentiellt står status och prestige på spel, vilket skapar många fallgropar. 

Kommer ”klienten” att förstå den information som hjälparen ger? Har klienten förmåga att följa råden eller instruktionerna? Vilken är klientens verkliga motiv? Hur ser kontexten ut? Det är några av de frågor som hjälparen saknar svar på. Har hjälparen verkligen den kunskap, kompetens och motivation som situationen kräver? Vilka konsekvenser får det om jag ber just den här personen om hjälp? Kan jag lita på hjälparen? Kommer jag att kunna svara upp till det som blir resultatet av relationen? Vad kommer det att kosta, ekonomiskt, socialt och känslomässigt att ta emot hjälp? Det är några av de frågor som klienten saknar svar på. 

När vi erbjuder hjälp gör vi det på ett av tre olika sätt, menar Schein:

1. Experten som erbjuder information och tjänster

Kärnan i denna roll är att den kunskap och kompetens som hjälparen besitter kan plockas fram och appliceras i klientens miljö. Den brukar fungera bra när problemet är väldefinierat men det kan gå helt fel om så inte är fallet. Om jag beställer hjälp från en elektriker när kranen läcker, så har det ju blivit lite galet på ett solklart sätt. Men om jag som klient inte riktigt vet vilken hjälp jag behöver så blir det helt enkelt svårt. Något är trasigt i mitt system, men jag vet inte vad. Experten riskerar vid ett otillräckligt förarbete att hjälpa till med något som inte är relevant, vilket gör att det knappast kan kallas för hjälp. En omedveten hjälpare kan också hamna i fällan att tillämpa samma åtgärd hela tiden, överallt. ”När du äger en hammare ser hela världen ut som en hög med spik”, som Schein skriver. Motivationskonsulten tenderar kanske att se omotiverade medarbetare som organisationens problem, alltid. Slutsatsen är att expertrollen knappast är användbar i början av en relation, innan behoven är tydligt definierade, särskilt om det gäller en komplex situation. 

Den klassiska lärarrollen bär på en lång rad utmaningar som kan tolkas i det här perspektivet. Vad läraren i första hand ska erbjuda enligt läroplan med flera formella dokument, är långt ifrån alltid det som en given elev behöver i en given situation. Om eleven är i desperat behov av psykologiskt stöd så hjälper det inte att expertisen i engelsk grammatik är oöverträffad. Om relationen inte fungerar når expertbudskapet inte heller fram: ”jag skiter väl i din jävla engelskläxa”. 

2. Doktorn som ställer diagnos och föreskriver medicin

Detta är en förstorad version av expertrollen. Här förväntas inte bara information och tjänster utan en välformulerad diagnos och utskriven medicin. Här liksom i förra fallet finns det en stor risk att den makt och prestige som hjälparen investeras med, blir till en fallgrop. Det är helt enkelt en väldigt förförisk situation för hjälparen och den riskerar, som tidigare, att leda till helt fel sorts hjälp. Problemet är att klienten ofta inte kan förse hjälparen med korrekt information. Det är särskilt uppenbart när klienten inte riktigt förstår sina egna problem. Tolkningen av situationen genererar information som inte är intressant eller relevant för hjälparen att jobba med. Inte förrän en tillitsfull relation har etablerats kan man på allvar förvänta sig att rätt sorts information börjar komma fram. Det gäller särskilt i de många fall där chefen, som kanske kontaktat konsulten, själv är en del av problemet. Den prestige och rädsla att tappa ansiktet som många gånger existerar, måste kanske först undanröjas, innan det går att närma sig det egentliga problemet. 

Också i en aktuell standardsituation - en läkare som träffar en patient - har det i vår tid, en tid med antihierarkiska ideal och välutbildade patienter, blivit uppenbart att utan tillit så fungerar varken diagnosen eller recepten. Patienten lyssnar inte, vill inte följa läkarens anmodan och är slarvig med medicineringen. Relationen måste fungera, om ”doktorn” ska vara framgångsrik som hjälpare. 

3. Processkonsulten som fokuserar på att skapa en jämbördig relation och på att klargöra hjälpbehoven

Scheins stora bidrag till organisationsläran och managementdiskursen är hans arbete med att definiera och nyansera den tredje rollen - processkonsulten. Det är en roll som blivit allt viktigare allt eftersom organisationerna och deras kontext har blivit allt mer komplex. 

Processkonsulten fokuserar primärt på att skapa en god relation och ett fungerande kommunikationsklimat. Scheins motto är att kvaliteten på relationen och den kommunikativa processen i stor utsträckning avgör värdet på den hjälp som ska bibringas klienten samt att relationen i sig utgör en stor del av hjälpen. Den möjliggör nämligen en klargörande analysprocess utan skygglappar och skapar ett tillfälle att tränga in djupt i klientens värld och problemkomplex. Det är uppenbart att det är denna typ av hjälp som vi ofta pratar om när vi jobbar med komplexa system - som människor, grupper och kulturer. Hjälparen behöver inta en position där inte för mycket tas för givet utan där en ”naiv” öppenhet och nyfikenhet odlas. Vi känner igen det från dagens mer sofistikerade hjälparroller: coachen, handledaren, terapeuten.

Schein har sin uppfattning klar: en effektiv hjälpande process måste börja i det sistnämnda: en konsultativ process som inriktas på relationen mellan hjälpare och klient så att en fungerande och tillitsfull kommunikation etableras. Det handlar som Schein ser det om att:

1. Undanröja den okunskap som råder från början
2. Minska den inledande statusskillnaden - att jag ber dig om hjälp försätter mig i underläge
3. Undersöka vilken typ av hjälparroll som är mest adekvat för fortsättningen

En skicklig processkonsult eller lärare hanterar detta tämligen snabbt. Det är inte givet att det behöver ta särskilt lång tid att komma fram till vad problemet är och vilken medicinen bör vara. Men de snabba inledande stegen är avgörande. En omedveten eller alltför självupptagen hjälpare, hur mycket expertis som än finns i bagaget, kan hamna väldigt fel. Hjälpen uteblir och förutsättningarna för någon annan att hjälpa försämras. 

Den metod som Schein använder för att lyckas kallar han för ”ödmjuk utfrågning” - humble inquiry. Men det tar vi en annan gång…