Mot ett tillitsbaserat ledarskap

Är tillitsbaserad styrning ett legitimt alternativ när verksamhetens resultat brister? Detta var en av många viktiga frågor som diskuterades på gårdagens Arena för skolsamtal, på Studio i Malmö. Temat för träffen var Tillitsdelegationens slutbetänkande - hinder och möjligheter för skolan.

Initiativet till denna samtalsserie står undertecknad och min kollega Lotta Kårlind för.

Samtal och dialog följde på en intressant inledning av Matz Nilsson, ordförande i Sveriges skolledarförbund. Matz har suttit med i referensgruppen för Tillitsdelegationen, som avgav sitt slutbetänkande i somras. Matz redogjorde bland annat för de "tillitsglapp" som hans förbund kunnat se mycket tydligt i sina enkätundersökningar.

Tilliten brister framför allt mellan skolledarnivån och den politiska nivån hos de kommunala skolhuvudmännen. Styrsystemet fungerar inte adekvat och rörligheten bland landets skolledare är hög. I genomsnitt stannar en skolledare på sin tjänst så kort tid som tre år, berättade Matz. Det är enligt initierad skolforskning alldeles för kort tid för att ledarskapet ska ha en chans att lämna några spår i organisationen.

Detta är dock bara ett symptom av många, av bristande tillit och professionellt ansvarstagande inom välfärdssektorn. Vi var eniga om att det är mycket som behöver förändras och alla är nyfiket förväntansfulla över vad Tillitsdelegationens slutsatser kommer att leda till.

Övriga deltagare i dialogen var rektorer, chefer inom den kommunala skolsektorn och myndighetsrepresentanter.  Tack alla för ert engagemang och bidrag till samtalet!

Fler samtal följer snart i serien Arena för skolsamtal, närmast den 24 januari 2019. Hör av dig om du är nyfiken!

Om den rådande tilliten

Tillit tycks vara en bristvara på flera ställen för närvarande. I det amerikanska samhället har den politiska polariseringen ökat väldigt, rapporteras det i samband med mellanårsvalet. Den svenska regeringsbildningsprocessen tyder knappast på någon högre grad av tillit mellan de svenska riksdagspartierna. I det senare fallet tycks också tilliten till den parlamentariska demokratin ha minskat, i och med alla låsningar, fixeringar och principiella hållningar, som det rapporteras om i ett aldrig sinande flöde. Det känns bekymmersamt.

Ämnet tillit är omdiskuterat sen länge. Robert Putnams bok Den ensamme bowlaren från år 2000, var en milstolpe. Den beskriver hur det sociala kapitalet i USA har minskat konstant sedan 1950-talet. Än så länge kan man inte säga detsamma om Tillitsdelegationens slutbetänkande från i somras (Med tillit växer handlingsutrymmet), men i efterhand kan denna lilla skrift, eller hela detta nådens år 2018 kanske också betraktas som en milstolpe, i utvecklingen av den svenska tilliten.

Tillit är en nödvändig faktor i alla samhällen, grupper och organisationer. Saknas den helt, är det inte mycket som fungerar. Så långt är det enkelt. Graden av tillit som måste råda för att det ska fungera hjälpligt, är dock mycket svår att definiera.

Behovet av tillit ökar sannolikt i en orolig tid av stora förändringar. Vi lever väl i en sådan tid, eller hur? Osvuret är bäst, eftersom varje generation - och vi kan blicka ganska långt bakåt i tiden för detta - nog har upplevt det så. Globalisering, digitalisering, robotisering och politisk polarisering - tycks i alla fall tala sitt tydliga språk: det är mycket nu.

Tilliten i Sverige är starkare än i flertalet andra jämförbara länder. Det har forskarna sagt under lång tid. Frågan är förstås om det varar. Tilliten till och i de svenska välfärdsorganisationerna har vacklat ganska länge nu. Det bör vara en enkel slutsats med tanke på senare års krissituation för skola, sjukvård, polis, försvar m m.

Tillitsdelegationens uppdrag gick ut på att undersöka om det går att styra välfärdssektorn med större betoning på tillit och förtroende för dess professioner, och därmed med mindre detaljstyrning och färre regler.

Att regeringen (den förra, nu avgångna) tar på sig en del av ansvaret för bristerna i välfärdssektorn via de styrmodeller som använts, är positivt. Vi får se om det finns kraft och vilja att förändra något på riktigt. I så fall kan säkert tilliten växa.

Mer om detta följer...

Arena för skolsamtal

Saknar du en plats för seriösa samtal om skola och utbildning? Tillsammans med Lotta Kårlind planerar jag ett sådant forum där man prestigelöst men seriöst kan mötas under ett antal tillfällen frampå seneftermiddagen och t.ex. lyssna på en kortare, inspirerande föreläsning som inledning till ett givande samtal. 

Tanken är att det inte ska bli för stort, utan informellt, lustfyllt och intellektuellt i skön blandning. Möjlighet till ett glas vin och lite tilltugg ska finnas. Träffarna hålls företrädesvis i Malmö och Lund.

Ett första möte planeras till slutet av november i Malmö, då temat utgår från tillitsdelegationens slutbetänkande: Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn.

Låter detta intressant får du gärna höra av dig!

Lars: lars.berglund@me.com

Lotta: lotta@lottak.se

Vem vill bli chef? Om chefer och ledare i en gränslös tid

Ett omöjligt uppdrag? Ja kanske, förväntningarna på vår tids chefer är enorma, på ett närmast gränslöst sätt. I en ny bok om chefskap och ledarskap kan man läsa följande:

Vill man leka lite med orden skulle man kunna säga att chefsrollen idag innehåller element som chef, ledare, kostrådgivare, socionom, psykolog, mindfulnesslärare och fysioterapeut. Då har jag säkert också utelämnat några roller. I sanning en gränslös uppgift!

Bokens författare, Lars Arkander, är en erfaren konsult med mycket att referera till i form av uppdrag, utbildningar, utvecklingsprogram och möten med chefer och organisationer - som han stiftat bekantskap med genom åren. Med sin nya bok – Det gränslösa uppdraget: om ledarskap, ledarutveckling och det inre landskapet – gör han en form av sammanfattning av ett yrkesliv. Han gör det genomgående på ett intressant och engagerande sätt.

Inledningsvis kan sägas att en av behållningarna med boken är dess klara språk och tydliga struktur. Även mer komplexa fenomen skrivs fram på ett föredömligt klart och enkelt sätt. Arkander tar sig ordentligt utrymme att förklara, illustrera och resonera. Det leder till en mycket behaglig läsning.

Huvudtankarna i boken är flera. En av de dominerande är grundanalysen av ledarutvecklingens kärna. Arkander pekar ut två alternativ: det pedagogiska och det psykologiska. Det pedagogiska perspektivet arbetar utifrån och in, så att säga. Ledarskapets utvecklas med det här synsättet utifrån, genom teorier, kompetens och erfarenhet förmedlade av andra. Vi går på kurs, får lära om ett nytt "verktyg", lyssnar på en föreläsare etc. Det psykologiska perspektivet slår istället fast att ledarutvecklingen har sin bas i det inre. Självrannsakan, självkännedom och inre drivkrafter är viktigast. Arkander pläderar för detta sistnämnda synsätt, men menar att människor ofta tror mer på att något som kommer utifrån ska förändra ledarskapet.

Bokens första avdelning beskriver det samhälle och den organisatoriska kontext där ledare och chefer verkar idag. I denna skildring återkommer begrepp och fenomenen som  gränslöshet, komplexitet, svårigheten att finna orienteringspunkter och brist på trygghet. Det är en utförlig beskrivning av vår tids förhållanden. Man kan genast invända att vi läst detta förr, även om Arkander gör det bra och med egna ingångar, så att säga. Den som inte är bevandrad i modern samhällsteori och sociologi (Zygmunt Bauman!) får en bra grundlektion.

Arkander klargör utförligt kopplingen mellan den ”rörliga”, gränslösa och svårorienterade tillvaron vi lever i och behovet av en ”modern” förståelse av ledarskap, dvs den som representeras av det psykologiska perspektivet. Man kan gott lägga till här, att behovet att utveckla ledarskap i vår tid gäller oss alla, vi är alla förvirrade och har svårt att orientera oss. Samt att vår tids problem, exempelvis i form av psykisk ohälsa, säkert har att göra med att många individer har svårt att klara av den uppgiften. Ledarskap är en nödvändig medicin mot det öde som väntar alla organisationer med tiden – isärglidning och entropi. Det senare begreppet hämtar han från termodynamiken. Arkander gör en snygg beskrivning av hur chefskap binder ihop organisationen i den yttre världen (system, resurser, logistik etc) medan ledarskap sammanlänkar organisationens människor.

I bokens andra del, som är ett kortare inskott, redovisar Arkander sin erfarenheter av en av organisationslärans pop-teman: högpresterande team. Alla med erfarenhet och kunskap om gruppers utveckling vet hur svårt det är att etablera ett beteende som leder till en högpresterande grupp. Det är mycket som måste på plats: en öppen och frispråkig samtalskultur, konstruktiv och också korrektiv feedback, prestigelöshet m m. Detta är inte gjort i en handvändning, men förutsätter också en gruppledare med hög integritet.

Ändå talas det (och skrivs, också på denna blogg) mycket om teamen, och det är ett starkt organisatoriskt ideal för många. Arkanders erfarenhet är att dessa team förstås finns, han har mött flera. Men de är ovanliga och de utgör snarare enklaver i en större helhet än att de präglar en hel organisation.

Det paradoxala är att de arbetsgrupper som hade behövt det mest – organisationens ledningsgrupp – både har de bästa förutsättningarna men samtidigt svårt att förverkliga idealet. Till de goda förutsättningarna hör att ledningsgruppen har överblick, att den består av vitt skilda kompetenser och att den – förhoppningsvis – är ett kluster av erfarenhet och gott omdöme. Ändå fallerar det ofta:

Jag har sällan sett en marknadschef utmana produktionsmålen och jag har nästan aldrig sett en ekonomichef ha synpunkter på kompetensförsörjningens innehåll. Var det inte det som var själva poängen med teamet? Att ta tillvara olikheterna, vidga perspektivet och förståelsen…

Tonen blir också på andra områden i boken kritisk: ”I alla de ledarutvecklingsprogram som jag har arbetat i är det ytterst sällan just viljan ’att utvecklas som ledare’ framhävs”. De patienter Arkander haft i terapi har många gånger varit mer förändringsbenägna än de chefer han arbetat med, en nog så intressant iakttagelse.

I sista delen pläderar författaren utförligt för den typ av konsultroll som skrivits fram av i första hand den amerikanske forskaren, författaren och konsulten Edgar Schein (som vi har skrivit om flera gånger på denna blogg, exempelvis här), även om Arkander inte refererar till honom. Det är den konsultroll som ibland benämns ”processkonsult”, att skilja från den mer traditionella ”expertkonsulten”. Arkander vittnar ödmjukt så här:

Jag har aldrig tänkt mig att jag har en bättre/djupare/vidare kunskap om hur man är en god ledare eller hur man gör affärer eller hur man bäst organiserar en verksamhet. (…) Min expertis är att jag har ett speciellt sätt att lyssna på mina klienters tankar om sig själva och sina föreställningar om verkligheten, det vill säga företaget, medarbetarna, strategierna och målen.

Denna syn på konsulten har haft och har fortfarande väldigt svårt att slå rot. Många har orealistiska förväntningar på ”expertkonsulten” som ska leverera alla svar och servera de verktyg som ska lösa organisationens eller chefens problem. Men sanningen är ju att komplexa problem inte har någon enkel, instrumentell lösning – Arkander kallar det monokausalitet. Tror man det, och applicerar denna lösning i sin verksamhet, får man mycket snart ett knippe nya problem på halsen. Exemplen på detta är legio. Konsulten vet i goda fall att det är personen som ber om verktyget som måste förändras, verktyget i sig kommer inte att ändra något. Men det fungerar dåligt att sälja tjänster med den typen av argumentation.

Sammanfattningsvis kan konstateras att Arkander har skrivit något så sällsynt som en managementbok med ett lite resignerat och dystert tonfall. Synnerligen uppfriskande, tänker vi som ibland storknar av den våg av obekymrad optimism som väller fram i böcker inom ”ledarskapsdiskursen”. Han konstaterar bistert vad som kanske kan beskrivas som en allmänmänsklig lag: vi tenderar att ständigt göra om våra misstag. Ett roligt exempel är skildringen av hur gruppövningen Find a tree brukar gå till. De ständiga misslyckandena med att klara övningen avslöjar en ”nedärvd” och väldigt stereotyp idé om vad ledarskap respektive en organisation är för något. Arkander jämför med hur en varningsskylt för en järnvägsövergång ser ut. Tåget avbildas som ett ånglok. Bilderna av hur vi ska organisera oss och leda tycks också ”tillhöra en förgången tid, en tid när ett fåtal hade kunskapen och de andra saknade den. När ska vi överge de bilderna?”

Men den kritik som lyser igenom på många av bokens sidor är naturligtvis inte uppgiven. Tvärtom är den konstruktiv och pekar ut en tydlig väg framåt. Kritiken gäller vårt överdrivna fokus på det yttre, i en tid där kraven på oss snarare handlar om att skapa ett tydligt och välintegrerat inre. Det gäller chefer och ledare, det gäller organisationerna som helhet för att motverka isärglidningen, men det gäller faktiskt också alla vi vanliga människor i våra vardagsliv.

Boken blir som helhet till en välgörande plädering för ett djupare perspektiv på de aktuella ämnena. På bokens sista sidor skriver författaren att ”…vi måste göra en allvarlig ansträngning att skifta fokus från den yttre världen till den inre.” Frågan är väl om denna ”ansträngning” är plausibel i vårt uppskruvade samhällsklimat. Kanske måste det bli värre innan det blir bättre?

Hur mogen är din grupp? Om GDQ och gruppdynamiken

Alla som arbetar med eller i grupper, eller kanske har till uppgift att leda en grupp, måste hantera gruppdynamiska fenomen. Gruppdynamik är helt enkelt det system av relationer som finns mellan medlemmarna i en grupp och som ibland verkar så att gruppen blir mer produktiv och ibland så att den blir mindre produktiv. Gruppmedlemmarna påverkar helt enkelt varandra, på gott och ont. Gruppen kanaliserar sin energi mer eller mindre i hårt arbete, mer eller mindre i interna uppgörelser, förhandlingar och diverse flyktbeteenden. Vi har alla varit med om detta och är alla mer eller mindre bra på att hantera det.

I många professionella sammanhang är gruppdynamik vardagsmat, och inget som är problematiskt att prata om. I andra miljöer kan gruppdynamiska fenomen vara tabubelagda, sopade under mattan. Liksom all feedback kan gruppdynamiska observationer som återkopplas till en grupp väcka genans eller försvar. Också chefer och ledare kan ibland förneka gruppdynamiska fakta, eftersom deras avslöjande blir hotfullt på ett eller annat sätt. En viktig gruppdynamisk aspekt är exempelvis makt (vem bestämmer? vem har sista ordet?), vilket förstås kan vara känslig materia.

En av de vanligaste modellerna för grupputveckling är den så kallade FIRO-modellen. Men på senare år har en variant och vidareutveckling av denna, med tydliga inslag från andra gruppteorier, vunnit allt mer mark.

Det handlar om Susan Wheelans grupputvecklingsteori IMGD (The integrative model for group development) och analysverktyget GDQ (Group Development Questionnaire). Precis som i FIRO har vi här att göra med en stadieteori. Idéen är alltså att grupper genomgår vissa stadier i sin utveckling, från ett tillstånd till ett annat. Grupper utvecklas från ett omoget och inte så produktivt tillstånd till ”högre” nivåer av större effektvitet och produktivitet. Många gånger fortlöper denna utveckling av sig själv. I andra fall händer inte särskilt mycket, gruppen kvarstår som en ganska omogen, ineffektiv grupp.

Byte av eller ett nytillskott av medlemmar, dåliga förutsättningar beträffande styrning, mål och resurser kan missgynna gruppens utveckling, medan tydliga mål och tydliga roller brukar gynna utvecklingen.

Teorin har testats i en rad forskningssammanhang, där Wheelan varit drivande i många år. Exempel på resultat som påvisats är att grupper i högre stadier

- Har nöjdare kunder och chefer inom tjänstesektorn

- Har fler överlevande patienter inom intensivvården

- Har elever som presterar bättre på nationella prov i skolan

Detta jämfört med grupper i lägre stadier. Analysverktyget bygger på ett observationssystem som kategoriserar gruppers kommunikativa beteende. Gruppers kommunikation skiljer sig åt beroende på stadium.

GDQ är ett utvecklingsverktyg som kan och bör användas av grupper som är nyfikna på sin egen utveckling, produktivitet och effektvitet – och som vill bli bättre! Om inte detta förefaller attraktivt – eller nödvändigt – finns det liten eller ingen anledning att göra analysen.

En sak står helt klar: det finns mycket att vinna på en positiv grupputveckling. De första stegen är heller inte svåra att ta. Att besitta grundläggande kunskap om gruppers utveckling räcker ganska långt, visar Wheelans forskning.

Inspiration eller floskelproduktion – en ledarskapsdag som alla andra?

Ledarskapsdagarna (www.ledarskapsdagarna.se) är en nyinrättad konferensserie som koncentrerar sig på frågor som rör organisationslivet. Under tisdagens fullmatade konferens i Malmö – ”Världens längsta inspirationsdag” - fick deltagarna lyssna på föredragningar om en lång rad aspekter på team- och organisationsutveckling, ledarskap och chefskap. Alltihop hölls ihop mycket kompetent av estradören och trendspanaren Göran Adlén.

Det var en gedigen och kompetent samlig föreläsare och flertalet i publiken bör ha lämnat både mätta och belåtna. Arrangemanget på Scandic Triangeln i Malmö var också mycket välordnat. Sammanfattningsvis höll denna dag hög klass i den aktuella genren.

Den föredragning som satte sig fast hos undertecknad – och möjligen fler – var Mats Alvessons (professor vid Ekonomihögskolan i Lund) på temat ”Ledarskapsfloskler och funktionell dumhet”. Han utvecklar detta tema i boken Dumhetsparadoxen: den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar (2018), en uppföljare till bland andra den tidigare Tomhetens triumf (2011).

Det är verkligen modigt av de programansvariga att ta in denna lätt cyniska professor i denna krets av managementkonsulter och i ett allmänt utvecklingsoptimistiskt sammanhang. Hans budskap är på sätt och viss ett grundskott mot hela ”managementdiskursen”, och kan lätt få retoriskt drivna konsulter och chefer i karriären att darra på manschetten. Att ta in Alvesson innebär helt enkelt att denna ledarskapsdag skiljer sig från flertalet andra, i sin strävan efter kritisk fördjupning.

Alla i församlingen känner sig sannolikt träffade, mer eller mindre, av Alvessons budskap. Men då ska vi komma ihåg, säger Alvesson, att vi är i gott sällskap. I själva verket jobbar en mycket stor del av dagens arbetsföra i ”övertalningsindustrin”. Vi är alla dessutom mer eller mindre flockvarelser, vi söker den smidiga lösningen, vi vill inte bråka eller vara motvalls. Vi spelar helt enkelt med, även i processer som inte är särskilt klyftiga eller välmotiverade. Vi faller alla, mer eller mindre, för modeorden och trenderna, vilka importeras eller lokalproduceras på löpande band.

Ett tjänande exempel under föredraget är Malmö stads värdegrund, som uttryckligen kräver en ”positiv människosyn” av den i kommunen anställda. Alvesson påminner försynt om ”mänsklighetens historia” när han istället föreslår en satsning på en ”nyanserad människosyn”. Det finns ingen anledning att peka ut just Malmö stads värdegrundsdokument. Motsvarande retorik förekommer nästan överallt.

Vi är alla funktionellt dumma, och det är egentligen ingen enkel sak, tröstar professorn från Lund. Det kräver i själva verket en betydande begåvning, och har ingenting alls att göra med ”ren dumhet”.

Det är lätt att ge Alvesson rätt i det mesta, och vill man vara riktigt skarp skulle man kunna påstå att ”funktionell dumhet” präglar svensk samhällsutveckling i största allmänhet. Det är den som gör att vi kan tänka svart den ena dagen och vitt den andra. Och inte undra hur de tvära kasten uppstår. Det är också den som innebär att vi i svenska förvaltnings- och organisationssammanhang nästan aldrig lär av historien och våra erfarenheter. Utvärdering och kritisk reflektion är lite jobbigt. Det är roligare att blicka framåt, mot ”nånting nytt”.

På en direkt fråga om vi i Sverige har en särskild fallenhet för ”funktionell dumhet” svarar professorn obetingat ja. Och det är förstås lätt att se hur svensk trendkänslighet erbjuder extra goda möjligheter för avancerat frasmakeri. Alvesson pekar obarmhärtigt ut vår allmänna utvecklingsoptimism som en uppenbar bov i dramat.

Alvesson blev inspirationsdagens allmänna korrektiv, ett fokus på ödmjukhet och självkritik. Han står för samma vädjan efter sans och mått i genren organisationsutveckling, som dansken Svend Brinkman skriver om i sin uppmärksammade bok Stå fast – vägra vår tids utvecklingstvång. Dessa kritiska röster behövs.

Att påstå att övriga föredragshållare denna dag ägnade sig åt floskelproduktion är dock fel. De verkade alla tala utifrån gedigna erfarenheter och stort personligt klokskap. Möjligen ligger Alvessons utpekade problem nånstans i helheten. Och om dessa resonemang leder till slutsatsen att det inte är aktuellt med fler ledarskapsdagar för undertecknad, så är också den felaktig. Dagen bjöd nämligen på det som den utgav sig för att göra – inspiration. Mötet med människor, på scen och vid borden eller under mingel och prat, är en viktig energikälla för alla luttrade som kämpar på i en bångstyrig vardagsmiljö. Det gäller också mig som definitivt kommer att överväga ett deltagande nästa gång, i Båstad i november.

Tack för en bra dag – Ledarskapsdagarna!

Effektivt ledarskap – en beteendestudie

I mötet med en chef som söker hjälp gör konsulten bäst i att så snabbt som möjligt närma sig de beteenden som stärker respektive försvagar ledarskapet. Det här är en process som ofta behöver ta vägen över ett känslomässigt landskap. Ensamheten i rollen kan ofta innebära uppdämda behov av att lägga ut texten ordentligt kring en given situation. Känslor behöver vädras, frustrationer verbaliseras. Tid behöver också ägnas åt förståelsen av den situation som är aktuell och som behöver förändras på ett eller annat sätt. Detta är inget konstigt.

Men så snabbt som situationen tillåter behöver beteenden hamna i fokus: de beteenden som fungerar respektive inte fungerar, samt ännu viktigare, de nya beteenden som behöver introduceras för att en situation ska förändras.

Det är slående hur svårt det många gånger är att beskriva eller ens bli medveten om sina beteenden. Det är en allmänmänsklig erfarenhet förstås, inte bara reserverad för chefer och ledare. Det konsulten kan hjälpa till med är ofta helt enkelt att erbjuda ett rum för reflektion över dessa ting. Något som vardagens uppskruvade tempo nästan aldrig tillåter.

Simon Elvnäs beskriver i boken Effektfull – detaljerade studier av ledarskap – så ökar du effekten av din tid (Volante, 2017) de beteenden som generellt stärker ledarskapet. Boken bygger på den omfattande forskning Elvnäs och hans kollegor gjort med 500 chefer och 3 000 filmade observationer av ledarbeteende - i sanning ett imponerande empiriskt material.

Elvnäs erfarenhet är att många chefer och ledare inte är medvetna om vad de egentligen gör, inte har någon tydlig föreställning av vad som är effektfullt i ledarskapet och inte heller hur de ska gå tillväga för att bli mer effektfulla. Boken gör som synes en poäng av att skilja på effektivitet och effektfullhet. Det finns ”effektiva” ledare, som gör mycket och förbrukar omfattande volymer tid och energi på kuppen. Problemet är många gånger att alla dessa aktiviteter långt ifrån alltid stärker ledarskapet. Ett ”effektfullt” ledarskap fokuserar på de beteenden som påverkar människor. Och genom att få andra människor i organisationen att göra saker frigör ledaren tid.

I botten finns här förstås grunddefinitionen av ledarskap, som just beteenden som får andra människor att agera. Nu kan en chef förstås behöva göra mer och annat än att leda, men rimligen bör kärnan i arbetet ändå handla om detta! Goda skäl finns alltså att veta vad man gör, samt känna till om detta beteende är ”ledarskap” i strikt mening.

Elvnäs refererar en tungviktare inom beteendeforskningen - Judith Komaki - och ställer utifrån henne upp sju olika beteenden som förekommer hos ledare. De har alla mer eller mindre påverkan på medarbetarnas prestationer, motivation och hälsa. De är dessutom alla sådant som ledare gör och som de själva menar är ett uttryck för ledarskap:

1.     Ge återkoppling på utfört arbete

2.     Samla in information om någons prestation och arbetsutförande

3.     Bidra till att tydliggöra instruktioner inför kommande prestationer och arbetsutförande

4.     Berätta om sin egen prestation som ledare

5.     Prata om arbetet generellt utan koppling till förväntad eller utförd prestation

6.     Prata om saker som inte är arbetsrelaterade

7.     Vara tyst och inte interagera alls

Av dessa är de tre första, föga förvånande, de som har störst effekt. Dessa tre har som tydlig konsekvens att medarbetares prestationer förbättras, samt att hälsa och motivation stärks.

Elvnäs propagerar för ett ledarskap som är explicit. Många av de beteenden som stärker ledarskapet och som återfinns i listan ovan, kan utföras utan att det beskrivs eller benämns som ”ledarskap”. Elvnäs anser dock att det bör uttalas, att man talar öppet om att det ledaren gör går ut på att påverka omgivningen. Här kan behöva brytas tabun, i en kontext som är antihierarkisk och kanske kritisk till föreställningar om påverkan och manipulation. Men, manipulation är strängt taget bara, skriver Elvnäs, det vi gör med våra egna händer. Det är egentligen inget märkvärdigt alls.

Walk and talk i Köpenhamn III

Behärskar du maktspelet på din arbetsplats? Frågan är känslig, men kunskap om maktförhållanden kan vara avgörande för framgång i de flesta organisationssammanhang. 

Här kommer nu en puff för en tredje promenad som jag genomför våren 2018. Det är en serie nya walk-and-talks för ledningsgrupper, team och arbetslag som är på jakt efter stimulans och utvecklingsimpulser. 

Promenad nummer tre är en historisk tillbakablick på händelserna vid det danska hovet på 1760- och 1770-talen. Fokus ligger på den period som har kallats "Struensees tid" och handlar om den plötsliga inbrytningen av upplysningstankar som tog gestalt i det lilla kungariket i norr vid den här tiden. 

Den ledande kraften under perioden var en tysk läkare - Johann Friedrich Struensee. Som av en slump tillskansade han sig makten i det danska riket och började i rasande fart införa reformer. Det hela tog dock en ände med förskräckelse. 

Vad finns här att diskutera för oss idag?

- Är "maktspel" en oundviklig ingrediens i allt organisationsliv?
- Vilka åtgärder för att säkra makten är rimliga i ett helt vanligt organisationssammanhang?
- Varför behöver vi våra idealister? Och varför blir vi ibland trötta på dem?

Detta, och mer, tar vi upp under promenaden, som tar oss genom Köpenhamn från Christianshavn i söder till Kastellet i norr. Längs vägen återberättar vi historien om Struensee, som ville så väl men som fick ett så hemskt slut.

Låter detta som en bra utvecklingsinsats för dig och din grupp så hör av dig så diskuterar vi formerna ytterligare. Är du intresserad av aktiviteter som denna som privatperson får du gärna ta en titt på Tertulia travels hemsida här.

Läs om de andra promenaderna här:

Walk and talk i Köpenhamn II
Walk and talk i Köpenhamn I

En ledarstil som bryter mönstret

Den ledarstil som leder till framgång formas av den aktuella kulturella och samhälleliga kontexten. Ledarskapet utövas i och genom en interaktiv process med omgivningen. Det är självklart att kontexten ställer upp villkor för ledarskapet. I vår tids svenska miljö behöver aspekter som delaktighet, respekt, god kommunikation, motiverande insatser och mjuk auktoritet i stort sett alltid beaktas av den person som vill bli framgångsrik i sitt ledarskap.

Det är intressant att studera ledarstilar som kraftigt avviker från de dominerande mönstren. Dessa exempel är alltid lärorika, även om de inte alltid ger prov på framgång. Ett aktuellt exempel får vi genom avslöjandena om den kvinnliga kändisadvokaten. Man kan nog lugnt påstå att hon inte tillämpat den ledarstil som dominerar i en modern svensk kontext, åtminstone om man ska tro uppgifterna från ett stort antal av hennes medarbetare.  

Istället för att bygga goda relationer, motivera, inspirera, vara ett tydligt och moraliskt föredöme – allt typiskt för vår tids ledarskapsideal  - har hon hotat, manipulerat, frusit ut och på ytterligare andra fula sätt styrt och ställt med sin personal. Dessa vänder sig nu efter år av missförhållanden emot henne och vittnar offentligt. Advokatsamfundet har inlett en utredning.

Det som exemplet berättar om kan knappast alls beskrivas som ledarskap och är därför förstås inte heller en ”ledarstil” i någon konstruktiv bemärkelse. I en helt annan kulturell eller historisk kontext hade kanske ”metoderna” fungerat, vem vet? Det fungerade i alla fall inte här, kan vi konstatera.

Det går med utgångspunkt i detta exempel att resonera vidare om grundläggande tillvägagångssätt i ledarskapet och hur ledaren kan och bör förhålla sig till sin omgivning.

I en osedvanligt charmig bok om ledarskap analyseras bakgrunden till Julius Caesars enastående karriär under den romerska republikens slutskede. Det är Philip Barlag – medarbetare vid World 50, ett amerikanskt chefsnätverk – som skrivit The leadership genius of Julius Caesar (Berret-Koehler Publishers, 2017). Egentligen är det märkligt att inte fler nyfikna frågor ställs till historiens stora ledargestalter: hur gjorde de egentligen? Det är som om vi inte räknar med att kunna förstå forna tider alls. Det är ett allvarligt misstag. I själva verket kan vi lära oerhört mycket av de ledarstilar som gestaltades av personer som Julius Caesar, Jean d’Arc eller Otto von Bismarck.  

För att närma sig den oerhört framgångsrika ledarstil som Caesars karriär byggde på använder Barlag grundbegreppen ”power” och ”force.” De kan beskrivas som två basala verktygslåder eller strategier som står till buds för en ledare, alltid, överallt. Kontexten är i det här fallet amerikansk, men en översättning skulle kunna bli ”auktoritet” kontra ”maktutövning” eller varför inte  ”ledarskap” kontra ”chefskap”, för att föra in resonemanget i en aktuell svensk kontext.

Det vill säga, varje person i ledande ställning kan styra och leda sin verksamhet och sin personal antingen genom att motivera, inspirera och energisätta dem, eller genom att beordra dem, mer eller mindre under hot om repressalier. De flesta personer i ledande ställning (inte minst chefer) har ju en formell makt (”force”) som kan, och till och med bör, utövas ibland. Goda prestationer bör exempelvis belönas med högre lön, dåliga sådana med lägre lönepåslag. Men forskning och erfarenhet säger oss att ett modernt ledarskap inte enbart kan bygga på möjligheten att sätta lön.

Det intressanta med exemplet Julius Caesar är att han verkade i en tid och miljö där ”force” definitivt var en given huvudstrategi för ledarskapet. Ingen höjde på ögonbrynen inför en både rå och brutal ordergivning, oavsett organisatorisk kontext. Trots detta var det inte den verktygslåda som Caesar valde. Istället byggde han hela sin långa och framgångsrika karriär på sin ”power”, och en rad (moderna) principer för framgångsrikt ledarskap: bygg relationer, vårda dem, skapa tillit och lojalitet hos människorna i din omgivning, förlåt misstag, ge människor en andra (minst) chans, var ödmjuk i din framgång, var hela tiden steget före i tanken beträffande dina mål och dina fiender, visa mod och andra moraliska kvaliteter, med mera.

Barlag skriver fram ett ledarskap som definitivt bröt mönstren vid den tiden och som därför väckte stort uppseende. Att det sedan fungerade också visar oss historien. Men, säger vän av ordning, blev han inte mördad? Är inte det ett grandiost misslyckande?

Jo, så kan man givetvis se det. Men Barlag bjuder oss att vända på perspektivet. Det händelseförlopp som ledde till Caesars våldsamma död på Pompejus-teatern i centrala Rom den 15 mars 44 f. Kr, var i själva verket en logisk fortsättning på hans ledarstil. Caesar var varnad på morgonen för sin död, men han valde att visa mod och tillit. Han utsatte sig för en medveten risk, som i sig innebar en möjlighet att höja sig ytterligare i människornas aktning och därigenom stärka sin position ännu mer.

Den maktbas som Caesar hade skapat och den enorma auktoritet han åtnjöt i stora befolkningslager i Rom, försvann inte bara för att han dog. I själva verket ärvdes den av hans utnämnde arvtagare och släkting, Octavianus. Denna man tog med utgångspunkt i sitt arv makten i Rom och blev dess förste kejsare och regerade som sådan i 45 år.

”Lead like Caesar!” är Barlags entusiastiska motto. Kanske kan man lägga till: ”Förhåll dig medvetet till de villkor för ledarskapet som omgivningen ställer upp”. Och ett av bokens huvudbudskap: att bygga sitt ledarskap på ”force” kan möjligen fungera kortsiktigt och vara effektivt för stunden, men vill du verkligen leda människor och få dem att vilja följa dig, måste du bygga ditt ledarskap på ”power” (vilket skapar förtroende, tillit, lojalitet och hängivenhet hos medarbetarna). I det fallet måste du ha en personlig repertoar som utstrålar mod och autencitet och en rad andra moraliska kvaliteter. 

Alla klarar det förstås inte, det är en krävande strategi. Men ett första steg som alla bör klara är att inse skillnaden mellan ”power” och ”force”. Det borde kanske en viss kändisadvokat ha behövt höra från någon betrodd person i början av karriären. Kanske hade det inte slutat så illa då.

Kärlek är att umgås med en människa utan att samtidigt fingra på mobilen

Fem minuter. Det tar ungefär fem minuter innan den unga pappan har släppt uppmärksamheten på sin dotter – kanske sju år gammal - och övergått till att stirra på sin mobil. Scenen utspelar sig på ett av stadens många kaféer. Vi är flera personer som sitter ensamma framför våra kaffekoppar, några läser, andra skriver. Det är uppenbart att pappan inte finner konversationen med den lilla flickan särskilt roande. Den rör förstås en sjuårings vardagserfarenheter. Men hon är mycket nöjd med att gå på kafé och äta bakelse tillsammans med sin pappa, verkar det som. Hennes hipsterpappa är dock inte intresserad. Fem minuter får hon, inte mer. Med en för åhörarna hjärtskärande desperation försöker den lilla flickan återfå sin pappas uppmärksamhet genom en lång rad tjatiga frågor. Det går inte, han är fast.

Innan vi rynkar pannan för mycket åt detta beteende kan vi lika gärna bekänna att vi inte är bättre själva. Alla, eller i alla fall många av oss, som burit på mobiler och andra skärmar på maximalt en armlängds avstånd, 24 timmar om dygnet, de senaste tio åren, vet vilken lockelse apparaterna utgör.

För en del sker kanske nån form av uppvaknande i samband med den sekundsnabba strid som utkämpas inför ett nutida toalettbesök. Ska jag kolla apparna medan jag sitter på toaletten? För andra utgör inte ens det en gräns. Effekterna av mobilernas närvaro är omfattande. Vår förmåga att koncentrera oss på andra människor i ett vanligt enkelt samtal, försämras. Vår tolerans mot att ha tråkigt – att göra ingenting – är i princip utraderad. Vår törst efter kickarna på sociala medier eller dramatiken i ett aldrig sinande nyhetsflöde, är till synes gränslös. Det är nu uppenbart att livet med mobilerna för många människor uppvisar starka drag av beroende.

Forskningen om hur vi påverkas av att leva nära våra apparater dygnet runt, är nu rikhaltig. En uppmärksammad skribent är Nicolas Carr som i boken The Shallows – How the Internet Is Changing the Way We Think, Read and Remember, samlat åratal av forskning kring digitaliseringens påverkan på våra hjärnor. Carr menar att tekniken påverkar både vuxna och unga. Det är inte en generationsfråga. Vår egen Anders Hansen, överläkare och forskare med inriktning på hjärnans utveckling, varnar för hur ”mobiltelefonerna gör oss till hundar”.

Den amerikanska MIT-forskaren Sherry Turkle (född 1948), som ägnat ett helt forskarliv åt digitaliseringen, skriver om hur våra relationer och vår empatiska förmåga försämras av tekniken. Vi har svårt att ge andra vår odelade uppmärksamhet, och många människor finner det svårt att föra ett vanligt enkelt samtal, samtidigt som de känner en växande tomhet. (Tillbaka till samtalet – samtalets kraft i en digital tid (Daidalos, 2017)

Efter att länge ha varit lika tjusad av teknikens möjligheter som de flesta av oss, har hon på senare år blivit alltmer betänksam. En avgörande vändpunkt beskriver hon på bokens slutsidor. Det är en scen där hon och hennes entusiastiska forskarkollegor observerar hur en gammal dam på ett ålderdomshem försöker knyta an till en ”social robot” i form av en sälunge. Kvinnan har levt ett hårt liv och bland annat förlorat en dotter:

Den här kvinnan försökte bearbeta sin sorg tillsammans med en maskin som var bra på att låtsas. Och vi är sårbara: människor upplever till och med spelad empati som äkta. Men en robot har ingen empati. De är inte dödliga och har inget liv. Så när jag såg den där kvinnan söka tröst hos sin robot, tyckte jag inte att det var fantastiskt. Jag kände att vi hade övergivit henne. Att delta i den scenen var ett av mina mest smärtsamma ögonblick under de femton år jag forskat om sociala robotar.

En av Turkles utgångspunkter är den mest mänskliga av alla situationer – ett samtal människa till människa, ansikte mot ansikte. Det finns idag en omfattande forskning och betydande kunskap om hur viktiga sådana samtal är för människors välmåga i allmänhet och barns utveckling i synnerhet. De senaste decennierna har tekniken, i form av datorer och mobiltelefoner, ställt sig emellan människor i våra naturliga och vardagliga samtalssituationer. En alternativ värld, full av stimulans och lockelser, finns hela tiden till hands ”vid sidan av”. Och vi är – många av oss – ständigt sysselsatta med att skifta vår uppmärksamhet mellan det som sker i rummet och det som sker på nätet, vilket vi blixtsnabbt kan tillgå via apparna.

Vi har, är hon benägen att påstå, förväxlat nymodigheter med framsteg. Vi har ännu inte tänkt efter och besinnat vad utvecklingen gör med oss. En av hennes portalformuleringar är:

Vi har ännu inte gjort en fullständig analys av vilken effekt digitala medier har på oss människor. Vi vill hellre koncentrera oss på det roliga.

Många av de baksidor och bieffekter av teknikutvecklingen som Turkle uppehåller sig vid handlar om ren undanträngning. Vi ägnar mindre tid åt varandra och mer tid åt skärmarna och den värld vi möter där. Det slår hårt mot de unga. De motionerar mindre, är i mindre grad ute i solen och friska luften, de läser mindre av de texttyper som verkligen utvecklar deras läsförmåga (de fallande kurvorna för svenska elevers läsförmåga sammanfaller med genombrottet för de smarta telefonerna) och de sover för lite och för osammanhängande. 

Vi riskerar alla, unga som gamla, att bli mindre empatiska, mindre kreativa och mer deprimerade. Känslor av tomhet och meningslöshet följer ofta på ett överdrivet bruk av sociala medier, exempelvis. Bland de otäckare perspektiven finns det som handlar om tillvänjning. Många unga upplever inte att de förlorat nånting, eftersom de inte känner alternativen. De av oss som är lite äldre kan ju enkelt komma ihåg att vi betedde oss annorlunda förr. Exempelvis pratade vi ibland länge i telefon med varandra. Nuförtiden är det många som aldrig ”lyfter luren”. Telefonsamtal skrämmer, upplevs som onödigt jobbiga och tidskrävande. Vi tackar nej till samtal, helt enkelt.

Men kanske har något hänt på senare tid. Efter att vi under ett antal år tjusats av den nya teknikens enorma potential börjar vi nu lära oss en del av dess baksidor. Många människor funderar nu över hur ett balanserat och förnuftigt bruk av tekniken kan se ut, på arbetsplatsen och i privatlivet. Turkle är hoppfull, även om det är ett tillkämpat tillstånd. När hon publicerade sin förra bok – Alone together - på samma tema som den nu aktuella, presenterade den ett problemfokus som många inte ville kännas vid (hon gjorde en TED-talk om detta 2012 som är sevärd). Nu är situationen annorlunda, nu vågar vi prata om utmaningarna, menar hon. Vi har börjat inse att maskinerna ”fjärmar oss från våra barn, kärleksrelationer och kollegor”.

Kanske kommer någon en vacker dag säga till den unga pappan på kaféet, att han bör tänka sig för. Vad gör han med sig själv, sin dotter och med deras relation, när han vänder bort uppmärksamheten från henne, till den virtuella världen i mobilen? Kanske kommer han inom en snar framtid besitta kunskaper om detta, som får honom att fatta helt andra beslut än de han gjorde på kaféet, där hans lilla flicka satt och hungrade efter hans uppmärksamhet. 

Walk and talk i Köpenhamn II

Under våren 2018 arrangerar jag - som tidigare sagts - en serie nya walk-and-talks för ledningsgrupper, team och arbetslag som är på jakt efter stimulans och utvecklingsimpulser. Samtidigt ger oss promenaden en kulturhistorisk inblick i Nordens trevligaste storstad. 

Den första promenaden på temat ledarskap läser du om här! 

Promenad nummer två är en variant på ett tema jag jobbat med i många år: Kierkegaard som ledare och coach. Søren Aabye Kierkeggaard är känd som Nordens viktigaste filosof och grundare av den moderna existentialismen. Som modern människa med lite djupare tankar om tillvarons och det mänskligas grundvillkor kommer man knappast förbi honom.

Under promenaden besöker vi några av de (många) platser som vi förknippar med denne inbitne köpenhamnare. Vi tar under tiden upp tankar hos Kierkegaard som rör självkännedom, personlig utveckling och coaching. Även om Kierkegaard inte använde detta trendiga begrepp arbetade han i hög grad i rollen. Det finns fog för att hävda följande: utan Kierkegaard ingen coaching-trend av dagens snitt.

Låter detta som en bra utvecklingsinsats för dig och din grupp så hör av dig så diskuterar vi formerna. Är du intresserad av aktiviteter som denna som privatperson får du gärna ta en titt på Tertulia travels hemsida här.

Walk and talk i Köpenhamn I

Under våren 2018 arrangerar jag en serie nya walk-and-talks för ledningsgrupper, team och arbetslag som är på jakt efter stimulans och utvecklingsimpulser. Samtidigt ger oss promenaden en kulturhistorisk inblick i Nordens trevligaste storstad. 

Först ut är en promenad på temat ledarskap. Under rubriken Ledarskapets grundbegrepp undersöker vi några aspekter på ämnet ledarskap, organisation och strategi, av vilka flertalet behandlades utförligt av en numera ganska bortglömd preussare: Helmut von Moltke. 

Denna man utvecklades till en av de mest inflytelserika tänkare - och utövare av praktiskt ledarskap - i Europa under 1800-talet. Han gjorde en lysande karriär i först den preussiska och senare i det enade Tysklands krigsmakt. 

Han har formulerat principer för gott ledarskap och för det strategiska tänkandet som är väl värda att reflektera över idag. Vad är ledarskap? Hur utvecklas detta inom ramen för ett utbildningsprogram? Vilka egenskaper besitter en ideal ledare? Moltke och människorna i hans verksamhet gav sig i kast med alla de frågor som vi som bäst brottas med i vår tid.

Faktum är att Moltke tillbringade flera år av sin uppväxt i den danska huvudstaden. Under promenaden besöker vi några platser som vi förknippar med honom och denna tid.

Låter detta som en bra utvecklingsinsats för dig och din grupp så hör av dig så diskuterar vi formerna. Är du intresserad av aktiviteter som denna som privatperson får du gärna ta en titt på Tertulia travels hemsda här!