Ledarskap i vår tid – ett Studiosamtal med Lars Arkander

En vårvarm förmiddag i februari hade jag nöjet att sammanträda med Lars Arkander, ledarutvecklare med en gedigen erfarenhet av vår tids organisationer. 

     Intervjun som ägde rum på Studio meeting point i Malmö, kom att handla om vår tids ledarskap och om kampen mot ytligheten.

 Här återges första delen av intervjun. Håll utkik efter fortsättningen. Är du intresserad av Lars bok, kan du ta dig vidare till hans hemsida här: arkander.se

Lars, du har nyligen publicerat en bok – Det gränslösa uppdraget – Om ledarskap, ledarutveckling och det inre landskapet – som vi ska ta som utgångspunkt för denna intervju. Vad är egentligen det viktigaste budskapet du vill förmedla i boken?

Boken har ju ett flertal budskap, men det viktigaste är nog min vilja att diskutera konsultrollen. Konsulten behöver förankra en förståelse av att ledarskap är något som växer inifrån, inte genom tillförande av ”verktyg” och annat stoff utifrån. Det är det jag beskriver som det psykologiska kontra det pedagogiska perspektivet. Jag vill helt enkelt uppmuntra till ett samtal konsulter emellan om vilket ansvar vi har här.

Jag vill bredda och fördjupa diskussionen om konsultrollen som  många gånger är alltför snäv och traditionell. Bort från ”jag är en bättre chef än du och nu ska jag lära dig ett och annat”. Den inställningen är konsultcentrerad och inte klientcentrerad. Ledarskapet är istället djupt personligt och det krävs förståelse för hur komplexa dagens organisationer faktiskt är. Mycket av det ledarskap vi ser idag matchar inte behoven. Det finns en möjlighet för konsulten att stödja detta synsätt. Men det sker i alltför liten utsträckning idag.

Du är ganska kritisk…?

Ja, jag är kritisk, men jag har också ett förslag på lösning, som jag försöker beskriva i boken. Men den lösning jag förespråkar är ju inte enda möjligheten. En annan lösning är ett annorlunda internt samtal ledarutvecklare emellan. Vilket ansvar har vi som konsulter? På vilket sätt är vi närvarande i organisationerna?

Vart tar ledarskapet vägen i dagens värld? Går det din väg, så att säga, mot en fördjupad förståelse för komplexitet, eller hur ser det ut?

I viss mån finns en sådan förståelse. Men det pågår också en traditionell legitimering av ledarskapet, ofta rätt krampaktigt och desperat. Man tror att kunskap och kompetens räcker. Men det gör det inte. Kompetens är en handelsvara idag. All kompetens kan köpas. Det finns knappt någon unik kunskap. Överlägsen kunskap ger alltså ingen legitimitet för chefsrollen.

Men det finns alltså också ett fungerande ledarskap som får sin legitimitet genom förståelse av de processer som pågår på ett djupare plan. Att förstå den komplexa organisationen som vi har idag – det ger legitimitet. Att förstå det som sker under ytan.

Men jag har verkligen förvånats över hur ofta jag mött chefer som inte är tillfreds med sin roll och legitimitet. På olika sätt försöker man kompensera. Illusionen att vara "duktig" är rätt viktig för många.

Vad händer med den chef som klänger sig fast vid en traditionellt legitimering?

För ”den traditionella chefen” blir upptäckten av ”det komplexa” inte produktiv. Man ser sina brister men saknar förmåga eller verktyg att komma till rätta med dem. Det blir snarare så att man överdriver en ytlig legitimering av sin position istället. Det är rätt vanligt att man ”gömmer sig bakom skrivbordet”, gömmer sig bakom ”ledningen”, motiverar inte beslut etc. Det är sånt som en modern ledare med en fördjupad förståelse  inte gör. Man kan också krampaktigt och till varje pris försöka ”göra nytta”, vilket ofta inte är så nyttigt.

Hur klarar sig verksamheterna med den typen av ledare, som alltså är ganska vanliga?

Det tröga i verksamheternas infrastrukturer gör att dåligt ledarskap går att dölja, helt enkelt. De flesta organisationer fungerar ju åtminstone hjälpligt, bara på rutin så att säga. Det är omöjligt eller svårt att ”backlogga”, det vill säga i efterhand se orsakerna till olika typer av negativa resultat. Vilka beslut eller icke-beslut ledde till detta? Det dåliga ledarskapet skrivs inte fram i analyserna, syns helt enkelt inte.

Antyder du därmed att ledarskapet inte är så viktigt?

Nej, det menar jag inte. Vi kan inte rycka på axlarna åt detta, utan måste istället finna sätt att säkra ett gott ledarskap och en tydlig riktning i verksamheten. Vi behöver chefer som kan ta tillvara de kunskapsresurser som finns i ett företag och som förstår sin egen roll. Det ligger i den vändning inåt, som jag skriver om i boken.

Att tala om och eftersträva fördjupning, i vår tid som i hög grad präglas av ytlighet, är inte det en smula utopiskt?

Jo, så kan det naturligtvis ses. Men innebär det att man ska ge avkall på sina ambitioner? Att man ska acceptera en lägre nivå? Det är knappast en konstruktiv strategi - att resignera. Men visst, det är högt ställda ideal. Och ytlighet är en mäktig trend. Det finns dock en mottrend. Jag tycker åtminstone vi ser ansatser till det.

Jag vill inte ge upp. Verkligheten och framtiden får avgöra vilka koncept och förhållningssätt som segrar.

 Det är höga ambitioner, både beträffande chefer och konsulter…?

Ja, det är det, kanske lite för höga. Men ska man ge upp? Jag tycker inte det. Det svåra är paketeringen, hur ska vi få chefer att köpa detta budskap.

Du skriver att chefer många gånger är mindre motiverade till utveckling, än de terapipatienter som du jobbat med? Hur kommer det sig?

Vi sitter fast i en framgångsmyt, tror jag. Att som i terapin öppna upp sina inre rum är uttryck för att det är nåt fel på mig. Med den inställningen är det svårt att nå djupare i de personliga skikten.

I företagsvärlden är det inte som i kulturvärlden, där terapin är väletablerad. Där går många i terapi för att bli mer kreativa, helt enkelt. Men terapeutiska förhållningssätt borde ha en plats i företagsvärlden, vare sig vi tänker oss psykologer eller kvalificerade coacher på plats i organisationerna – eller nåt annat. Det klimatet vill jag skapa i företagsvärlden. Det behöver finnas en kultur där självrannsakan och en problematisering av rollen inte är ett tecken på tillkortakommanden. Men oförmågan i företagskulturen att visa sig svag, den är problematisk.

Det här vetter mot en allmän tendens i vår tid som handlar om rädslan för tillvarons mörka sidor. Det finns ingen människa som inte också bär på negativa drag i personligheten. Det finns ingen framsida som inte har en baksida. Att acceptera och jobba med detta tror jag är det som skapar en sammanhållen person, välintegrerad person.

Ledarutvecklingens mål är att skapa förståelse för hur jag hänger samman som människa. Hur hänger exempelvis min aggressivitet ihop med min godhet? Min arbetsmodell är att lyfta det omedvetna till en medveten nivå. Innan det har skett kommer det omedvetna att spela oss spratt.

Ett annat hinder i sammanhanget är kopplingen mellan idrottssvärlden och företagsvärlden och den framgångsmyt som odlas här. De mentala coacher som arbetar inom idrotten jobbar med två promille av de mest lyckade idrottarna. Och så tror man att erfarenheter härifrån kan överföras till företagsvärlden! Det är märkligt…

Säg mer om det här med personlighetens integration, som är så viktigt för ledaren…

Jo, ett samtal som på djupet utforskar människan leder till att det skapas en inre struktur i dig. Det är oerhört viktigt i ledarrollen att kunna skilja på ditt jag och mitt jag, eller på olika delar i ditt inre. Vad som är din offentliga persona och vad som är din privata och så vidare. Dessa gränser är många chefer osäkra på. De kanske lägger misslyckanden utanför sig själva, och framgångar omotiverat hos sig själva. Detta kräver en rätt sofistikerad analys, som dagens ledarutveckling många gånger inte når eller ens eftersträvar.

Det här förhållningssättet bygger inte på att jag som konsult har en bättre förståelse för vad ledarskap är. Konsulten bygger sin position på en form av icke-kunskap. Jag vet inget om dig och din värld och vad som gäller där, men jag är beredd att utforska detta tillsammans med dig - dina möjligheter, tillgångar, tillkortakommanden, drivkrafter – problematisera dig och din roll helt enkelt.

Då måste jag förstås veta hur jag kan skapa en sådan situation. Detta är möjligen en form av kunskap – men jag vet inget om hur du blir en bättre ledare. Du som ledare måste vara beredd att gå in på detta – på gott o ont. Det kan vara en smärtsam väg att gå.

Som sagt, de äldre modellerna för ledarutveckling är ganska enkla. Kvantifiering är väldigt vanligt – det här vill jag göra mer av, det här vill jag göra mindre av. Men ledarskap utvecklas inte på det sättet.

Det här är inte lätt. Och jag vet inte om jag har svaren. Men jag tror det finns en ansats i alla fall till förståelse av ledarskapets komplexitet idag.

 Tack så mycket Lars Arkander för ett intressant samtal! 

Vill du veta mer om Lars och hans bok? Gå till hans hemsida här: arkander.se

Grupputveckling - vägen till effektivitet och god hälsa

- Varför tror många chefer att en arbetsgrupp ska kunna prestera på topp från början?

- Varför pratas det så mycket om teambuilding, medan ingenting eller ganska lite görs för att förverkliga den?

- Hur kommer det sig att kunskapen om gruppdynamikens grundfakta är så dålig i många organisationer?

Vi kan ha olika uppfattningar om ovanstående, och våra verkligheter skiljer sig sannolikt åt. Men, vi tre konsulter som är engagerade i människors och organisationers utveckling, ställer oss ofta dessa frågor.

Lars, Helene, Anders

Alla som arbetar med eller i grupper, eller kanske har till uppgift att leda en grupp, måste hantera gruppdynamiska fenomen. Gruppdynamik är helt enkelt det system av relationer som finns mellan medlemmarna i en grupp och som ibland verkar så att gruppen blir mer produktiv och ibland så att den blir mindre produktiv. Gruppmedlemmarna påverkar varandra, på gott och ont. Gruppen kanaliserar sin energi mer eller mindre i hårt arbete, mer eller mindre i interna uppgörelser, förhandlingar och diverse flyktbeteenden.

Det finns många goda skäl att investera tid och energi i att utveckla organisationens arbetsgrupper. Det primära skälet är förstås effektivitet: välfungerande grupper är helt enkelt mer produktiva. Men ett annat argument blir allt intressantare i takt med arbetslivets ökande krav: välfungerande grupper med ett öppet och konstruktivt samtalsklimat gör människor glada och friska. Hälsoargumentet är ofta förbisett, och av allt större betydelse.

Vår tids chefer behöver ha en klar bild av medarbetarnas hälsa, motivation och känsla av mening. Men av ännu större betydelse är sannolikt medarbetarnas kunskap om gruppdynamik.

Vi har funnit att GDQ (Group development questionnaire) är en utmärkt metod för att komma igång med gruppens utveckling. Analysinstrumentet bygger på Susan Wheelans välkända forskning, och är snabbt och enkelt att ta i bruk. Grupper som vill utvecklas får genom denna självvärderingsmetod snabbt ett bra underlag för att gå vidare. Wheelans modell är enkel och jordnära och alla i gruppen kan bidra, utan stora ansträngningar eller udda teambuilding-aktiviteter av olika slag.

God grupputveckling kommer av tydliga ramar och en tydlig målbild, konstruktiva samtal om arbetsmetoder och beslutsfattande. Att förstå detta samt att grupputveckling sällan är konfliktfri, hör till den grundläggande kunskapen om gruppdynamik, en kunskap som alla grupper har glädje och nytta av.

Vi som skriver detta planerar för närvarande ett dialogseminarium i ämnet någonstans i Malmö. Är du intresserad att få information om denna träff noterar vi dig gärna! Vi går igenom grunderna i verktyget och teorin, samt reflekterar tillsammans om grupputvecklingens hinder och möjligheter. Hör av dig till…

Lars Berglund          Helené Weise-Palmlund          Anders Henriksson    

lars.berglund@me.com           helene.weise-palmlund@iturnab.se              svenandershenriksson@gmail.com