Feedback och annan hjälpverksamhet i framgångsrika team

Jag fortsätter här att resonera om teamutveckling delvis utifrån Edgar Scheins teorier. Se det förra inlägget för ytterligare resonemang om Schein. 

Först lite basics: varför eftersträvar vi välfungerande team i våra organisationer? Svaret på frågan och det egentligen enda rationella skälet, är att vi eftersträvar bättre prestationer. Av någon anledning får vi inte ut det vi önskar av den aktuella arbetsgruppen. Vi vill ha mer! (Vi förbigår denna gång resonemangen kring vad som är skillnaden mellan en arbetsgrupp och ett team.)

Ett annat, mindre rationellt, skäl till att vi eftersträvar team är attraktionskraften hos teamen. Litteraturen och erfarenheten visar entydigt att välfungerande team är attraktiva. ”De verkar jobba bra ihop dom där”, tänker vi. ”Ser ut att ha kul också…”. Det hägrar helt enkelt en massa bra vibbar kring ett välfungerande team. Det kan därför finnas ett socialt intresse av att efterstäva ”teamwork”. Alla är dock inte så intresserade, exempelvis dem som inser att teamet kräver mycket av sina medlemmar: engagemang, tid, energi, allmänt goda prestationer. Många ryggar förstås inför detta.

Schein vill som vi tidigare varit inne på, egentligen se all form av samarbete, samverkan och allt grupparbete i perspektivet ”ömsesidig hjälp”. Hela den komplexitet som ryms i den hjälpande relationen existerar i en arbetsgrupp. En viktig utgångspunkt hos Schein är vidare att ett verkligt team utvecklas först då det existerar ett reellt beroende medlemmarna emellan. Som tillägg till hans resonemang kan man kanske hävda att beroendet ofta finns där,  men det är många gånger inte särskilt synligt och långt ifrån alltid berört på ett explicit sätt. Upplevelsen av ömsesidigt beroende är därmed ofta svag. 

”Simultant beroende” ger ännu bättre förutsättningar, och det är också i sådana situationer vi finner många välfungerande team. Simultant beroende innebär helt enkelt att man arbetar samtidigt mot samma mål och där alla är direkt beroende av de övrigas prestationer – fotbollslaget eller musikorkestern är utmärkta exempel. Eller operationslaget i det förra blogginläggget. 

Av detta resonemang förstår var och en att ett team långtifrån alltid behövs. Det räcker ofta alldeles utmärkt med en normal arbetsgrupp där alla någorlunda väl sköter sina individuella arbetsuppgifter. Visserligen är många gånger individernas uppgifter delar av en helhet, men på ett sätt som egentligen inte implicerar ömsesidigt beroende.  Åtminstone inte på det direkta sätt som driver på skapandet av ett starkt hjälpande och stödjande klimat.

En allmän förutsättning för utveckling är feedback. Det är en enkelt konstaterande som gäller för alla möjliga sammanhang och på alla organisatoriska nivåer. Det gäller för organisationen som helhet, för arbetsgruppen och för den enskilde individen. En grupp människor fastnar snabbt i trygghetsskapande mönster som, om de inte påverkas, ”låser” gruppens beteenden och potentiellt dess prestationer.  Ibland går detta mönsterbildande förbluffande fort. Tänk bara på hur snabbt vi intar en bestämd plats att sitta på vid bordet, när gruppen påbörjar en serie möten. Vi ser detta fenomen hela tiden runt omkring oss. För att bringa ordning i kaos skapar vi vanor och mönster – konventioner – som tryggar tillvaron.

Det som behövs för att skapa förändring är feedback. Feedback som utgår ifrån att arbetet måste byta riktning, att prestationerna måste bli bättre, att resultaten inte nått önskad höjd eller helt enkelt att arbetssätt måste anpassas efter nya omständigheter. Det är enkelt att förstå. Detta gäller i högsta grad den prestationsinriktade förändringen från arbetsgrupp till team.

Att etablera ett arbetssätt där feedback används internt i en grupp är däremot lättare sagt än gjort. Det är mycket enklare om feedbacken kommer utifrån. Det finns fullt normala, formella vägar för detta: chefen formulerar ett nytt uppdrag för arbetsgruppen, eller ägare eller styrelse formulerar en ny strategi som kräver förnyade arbetssätt och ökade ansträngningar.

Det svåra, men dock ibland nödvändiga, är att formulera feedback i den nära miljön, arbetskamrater emellan. Om inte det ömsesidiga beroendet är väldigt starkt, så kommer sådan feedback knappast att uppstå spontant. I de allra flesta fall måste ett sådant arbete initieras och hållas av någon med en specialroll, exempelvis gruppens chef eller en inhyrd konsult som har till uppgift att stimulera gruppens utveckling. Det är nämligen högst okonventionellt och i regel ganska obehagligt, att formulera sig kritiskt om aspekter på kollegors prestationer. I det normala sociala regelverk som vi omger oss med ingår att vi skyddar varandra. Du är snäll mot mig, så är jag snäll mot dig.  Jag har inga synpunkter på ditt arbete, så har du inga synpunkter på mitt. Detta ”naturliga” kontrakt människor emellan är svårt att bryta.

Men det finns förstås vägar runt detta och det finns också gott om exempel på grupper som lyckas väl med intern feedback i sitt utvecklingsarbete. Det är dock viktigt att förstå att detta är ett arbetssätt som gruppen behöver lära sig. Det behöver avsättas ordentligt med tid och en överenskommelse behöver träffas, en ram sättas, kring aktiviteten.

Några nyckelformuleringar utifrån Schein:

- feedback är till för att hjälpa

Att lämna synpunkter på kollegors beteende utifrån egna känslomässiga behov av att ”få det sagt” eller lätta på trycket, är inte hjälpsamt. Det innebär bland annat också att feedbacken behöver vara ombedd. Att försöka hjälpa någon som inte bett om hjälp, brukar inte sluta bra. Kom ihåg att vi befinner oss bland kollegor, på samma organisatoriska nivå. Det finns ingen given ”rätt” att försöka påverka kollegan, den rätten har bara chefen. 

- bra feedback är konkret och specifik

Många gånger formuleras synpunkter som är alltfår svepande för att de ska vara begripliga och användbara. Vid sådana tillfällen hjälper den inte, den riskerar mest att såra och skapa konflikt.

-       

      - framgångsrik feedback formuleras i ett sammanhang

      Att prata om abstrakta egenskaper som initiativförmåga, kommunikationsförmåga, resultatfokus etc, skapar ofta mer frågor än klarhet. Ska jag kunna tillämpa råd och synpunkter måste det finnas en kontext där dessa förmågor är relevanta.

-

      - feedback bör vara beskrivande och inte värderande 

      Det gjorde du bra”, är trevligt att höra, men leder inte till något lärande. I grupper med starka känslomässiga behov stannar feedbacken ofta vid den här typen av värderande kommentarer. Värderande feedback bär på betydande risker.  För att den verkligen ska vara beteendepåverkande måste feedbacken innehålla element om konkret beskrivning.

Scheins erfarenhet är att när hans konsultationer – hans hjälp – gått snett, så beror det antingen på att synpunkterna inte var efterfrågade, för allmänt hållna, värderande eller kopplade till ett antaget mål som över huvud taget inte var relevant i sammanhanget. Sammanfattningsvis kan man konstatera att lärdomarna och käpphästarna hos Schein är guld värda för den som försöker hjälpa någon annan på jobbet, och av avgörande betydelse för hur feedback formuleras i ett team.

Teamet som gemenskap för ömsesidig hjälp

Jag har tidigare flera gånger återkommit till processkonsulten Edgar Scheins teorier inom ämnet ledarskap och organisation. Scheins bidrag till ämnet har haft en genomgripande betydelse, i kraft av den teoretiska klarhet och den gedigna erfarenhet han skaffat sig över tid.  Tidigare blogginlägg har handlat om

- Organisationskultur, applicerad på skolforskning, som jag skrev om här.

- Förmågan att erbjuda, ge och ta emot hjälp i alla livets situationer - här.

- Olika typer av hjälparroller, som konsulten, coachen, läraren har att förhålla sig till - här.

Nu fortsätter vi med Scheins spännande perspektiv på teamet som en hjälpande gemenskap. Det finns inget som är i lika hög grad beforskat inom organisationsläran som teamutveckling. Och vi lär aldrig bli klara med detta undflyende ämne.

Att bli ett effektivt team eller åtminstone en framgångsrik arbetsgrupp, hänger på hur väl relationerna i gruppen utvecklas. Schein är förstås inte ensam om att förstå grupper på det här sättet, men han lägger ett intressant raster över fenomenet grupputveckling med utgångspunkt i sin grundteori om hjälpandet som en avgörande komponent i alla relationer.

Han vill se det uthålliga teamet som en grupp människor som litar på varandra att var och en utför de uppgifter som är överenskomna och som har betydelse för helheten. Och om något skulle krångla, eller om prestationstrycket är hårt under en längre tid, avgörs framgången av viljan och förmågan att hjälpa varandra att fortsätta fullgöra uppgiften.

Scheins grundläggande poäng kring det delikata i att be om eller erbjuda hjälp är värd att beakta. Det är stoff av en väldigt känslig natur, som vi varit inne på tidigare. Bristande teamfunktion beror många gånger på att människor inte vill, helt enkelt. Personer i gruppen med högst status kan skapa en positiv miljö genom att be om hjälp, och därigenom signalera att resultatet beror på kollektiva insatser. Medlemmar med lägre status behöver förmås att både våga be om hjälp (ett riskmoment) och erbjuda hjälp och anstränga sig, trots dessa statusförhållanden.

Teammedlemmar som i det tysta välkomnar misslyckanden, eftersom gruppens högstatusmedlemmar förlorar mest, illustrerar ett alltför vanligt förhållande i många organisationer. Denna giftiga gruppkultur behöver motverkas. Ödmjukhet från högstatusmedlemmar är avgörande för teamframgång, understryker Schein. Det handlar i första hand om gruppens formella ledare. Här är ödmjukheten viktigast. 

Schein tar som exempl ett operationsteam på sjukhuset, och bygger här på intressanta forskningsresultat (Edmonsson 2001). Forskningen pekade ut de mest framgångsrika operationsteamen, och ringade in det mindset som gällde där. Det visade sig att teamets ledare i de framgångsrika fallen hade startat med utgångspunkten att alla var betydelsefulla och att man behövde hjälpas åt. Inställningen var också att teamet behövde öva sig för att bli bättre.  De mindre framgångsrika teamen hade operationsläkare som ledare med inställningen att de var viktigast själva, och övriga teammedlemmar var biträden av olika slag. De senare ansträngde sig då inte tillräckligt, helt enkelt.

Det hoppfulla är att det inte är svårt att kommunicera behovet av en särskilt mentalitet i gruppen längs dessa linjer. Och med prestigebefriade gruppmedlemmar går det att komma långt. Men de mer grundläggande förutsättningarna är ändå viktigast. Hur är kvaliteten på relationerna i gruppen? Är de dåliga, så räcker det inte att vädja till medlemmarnas professionalism. 

I vilken utsträckning är medlemmarna verkligen beroende av varandra? I många fall benämner vi oss som team, utan att det har täckning i verkligheten. Det finns i själva verket ganska få fall av starkt, ömsesidigt beroende i arbetsgrupper i organisationsvärlden. Vi har förhållandevis få arbetsuppgifter som utförs gemensamt och i samspel, och där mycket står på spel - som för operationsteamet eller fotbollslaget. Vi kommer därför ganska sällan att möta situationer där kvaliteten i våra relationer och vår samspelskompetens prövas och kan utvecklas. 

Mer om Scheins teamteorier följer…

Sveriges lärare behöver hjälp!

Jag börjar det nya året med att presentera en gästbloggare - min vän och kollega Claes Andersson. Claes har en bakgrund som lärare och rektor och har på senare år arbetat med skolutveckling i egen regi i Hippocampus Skolutveckling AB och bland annat gjort uppdrag för Skolverket.

Vi erbjuder tjänster för skolan tillsammans, vilka man kan ta del av här.

Claes behandlar i dagens blogginlägg bedömningsstöd för lärare. Ta del av fler tankar från Claes på FB-sidan Hippocampus skolutveckling. Trevlig läsning!

Nu har det gått fem år sedan Sveriges lärare och skolledare fick ta del av de beslutade nya kurs- och ämnesplanerna. Ett ambitiöst implementeringsarbete har genomförts på många håll. På andra har det kanske varit mindre ambitiöst, men de nya styrdokumenten får hur som helst anses vara implementerade. Mycket sambedömning och konfererande har det varit och det ser nog i stort sett ut som om Björklund lyckats i sin föresats att sätta ett ökat fokus på skolans kunskapsuppdrag. Fler sjätteklassare lär sig idag mer. Det ser och hör jag på många av de skolor jag haft kontakt med i mina uppdrag för Hippocampus Skolutveckling.  Det är dessutom tydligare definierat vad det är de lär sig. Detta har dock skett till priset av ökad elev- och lärarstress.

I publikationen Skolreformer i praktiken redovisar Skolverket resultatet av en ambitiös uppföljning av 2011 års grundskolereformer, det vill säga de nya läroplanerna och den nya skollagen.  Både enkäter och intervjuer på ett stort antal skolor analyseras och det går att hitta mycket av intresse för alla oss som varit med och påverkat och påverkats av reformerna. Det gäller till exempel de nationella proven, tröskeleffekter mellan betygssteg, det centrala innehållets roll eller effekterna av de nya skrivningarna i skollagen.

Ett ledord för reformerna var ”tydlighet” (eftersom läroplanerna från 90-talet beskyllts för just otydlighet) och de allra flesta lärare i studien håller med om att ökad tydlighet faktiskt har uppnåtts. Detta är förstås glädjande. Men, en stor majoritet av de lärare som uttryckt synpunkter kring betygssättningen önskar sig hett fler och tydligare bedömda elevexempel. Och detta är inget nytt. Det var önskemål som regelbundet kom till Skolverket redan 2009 och 2010 från de skolor och lärare som deltog i remissomgångarna.

För grundskolans del finns det i vissa ämnen kommentarmaterial kring kunskapskraven och en del annat stödmaterial som kan ge lärare visst stöd i bedömningen av sina elever. För teknikämnet finns till exempel ett material som tar sin utgångspunkt i en ”portfölj” av teknikuppgifter som elever arbetar med över tid och som bedöms av en lärare. Samma elevarbete bedöms sen av en annan lärare och ytterligare en osv och i en särskild algoritm ordnas sen de olika bedömningarna så att av de hundratals bedömda elevarbetena och de tusentals bedömningarna, ett mönster kan framträda; Så här ser ett elevarbete på t.ex. nivån C ut.

Detta är en början till en praktik som innebär att tekniklärare i hela Sverige kan göra likvärdiga bedömningar av elevarbeten för några förmågor i ett ämne. Inom just detta ämne kommer det att behövas fler liknande ansträngningar under de kommande åren.

Detta är ett stort arbete men det måste göras. I de flesta ämnen famlar nämligen många lärare fortfarande. Bristande likvärdighet råder på en del skolor och i de flesta kommuner men framför allt nationellt. Det är mycket otillfredsställande för lärare som vill göra sitt jobb rättssäkert och rättvist. Det är negativt för lärares professionaliseringssträvanden att inte kunna ge rimligt raka bedömningsbesked till elever och föräldrar som håller för en jämförelse med en annan skola. Och det är direkt orättvist för elever som utsätts för en myndighetsutövning som i detta avseende är uppenbart godtycklig.

Därför är det nu dags att kräva att det tas ett samlat grepp för alla ämnen i grundskolan, som ger lärarna stöd för nationellt likvärdiga bedömningar och betyg i alla ämnen. Motståndarna till detta brukar säga att bedömda elevexempel blir alltför normerande. Men poängen är ju just att de ska vara normerande. Visserligen kan det vara problematiskt med få normerande exempel men det är ofrånkomligt att materialet i början av ett utvecklingsarbete är begränsat. Efterhand kommer det naturligtvis att finnas mer. Hade vi startat 2011 hade vi nu haft ett rikt material. Börjar vi nu kan vi vara på en bra nivå 2020. Färdiga blir vi dock aldrig.

I april 2016 kommer Skolverket att redovisa en utvärdering av hur införandet av tidigare betyg har påverkat eleverna i åk 6 och åk 7. Denna kommer sannolikt att visa på att både elever och lärare menar att förändringen lett till ett stärkt kunskapsfokus och en ökad tydlighet för eleverna. Låt vara till priset av en känsla av ökad stress. Men att förvalta detta positiva resultat kommer då att vara av ännu större betydelse. Fler elever än på mycket länge får betyg. Behovet av att de blir rättssäkra och likvärdiga är därmed också större än någonsin. Ge lärarna det stöd de behöver!

Tyvärr är läget för gymnasieskolan inte alls bättre. Snarare tvärtom. Där finns ännu färre ansatser till bedömningsstöd med elevexempel.  Vi får se fram emot den kommande utredningen om ämnesbetyg som är på väg och som kanske adresserar problemet.

Som läget är nu gäller alltså både för grundskola och gymnasium: Sveriges lärare behöver hjälp!

Claes Andersson

Malmö, januari 2016