Jag fortsätter här att resonera om teamutveckling delvis utifrån
Edgar Scheins teorier. Se det förra inlägget för ytterligare resonemang om Schein.
Först lite basics: varför eftersträvar vi välfungerande
team i våra organisationer? Svaret på frågan och det egentligen enda rationella
skälet, är att vi eftersträvar bättre prestationer. Av någon anledning får vi
inte ut det vi önskar av den aktuella arbetsgruppen. Vi vill ha mer! (Vi
förbigår denna gång resonemangen kring vad som är skillnaden mellan en arbetsgrupp och
ett team.)
Ett annat, mindre rationellt, skäl till att vi eftersträvar
team är attraktionskraften hos teamen. Litteraturen och erfarenheten visar entydigt
att välfungerande team är attraktiva. ”De verkar jobba bra ihop dom där”,
tänker vi. ”Ser ut att ha kul också…”. Det hägrar helt enkelt en massa bra
vibbar kring ett välfungerande team. Det kan därför finnas ett socialt intresse
av att efterstäva ”teamwork”. Alla är dock inte så intresserade, exempelvis dem
som inser att teamet kräver mycket av sina medlemmar: engagemang, tid, energi,
allmänt goda prestationer. Många ryggar förstås inför detta.
Schein vill som vi tidigare varit inne på, egentligen se all
form av samarbete, samverkan och allt grupparbete i perspektivet ”ömsesidig
hjälp”. Hela den komplexitet som ryms i den hjälpande relationen existerar i en
arbetsgrupp. En viktig utgångspunkt hos Schein är vidare att ett verkligt team
utvecklas först då det existerar ett reellt beroende medlemmarna emellan. Som tillägg till hans resonemang kan man kanske hävda att beroendet ofta finns där, men det är många gånger inte särskilt synligt och långt ifrån alltid berört på ett explicit sätt. Upplevelsen av ömsesidigt beroende är därmed ofta svag.
”Simultant beroende” ger ännu bättre förutsättningar, och det är också i sådana
situationer vi finner många välfungerande team. Simultant beroende innebär helt
enkelt att man arbetar samtidigt mot samma mål och där alla är direkt beroende
av de övrigas prestationer – fotbollslaget eller musikorkestern är utmärkta exempel. Eller operationslaget i det förra blogginläggget.
Av detta resonemang förstår var och en att ett team
långtifrån alltid behövs. Det räcker ofta alldeles utmärkt med en normal
arbetsgrupp där alla någorlunda väl sköter sina individuella arbetsuppgifter.
Visserligen är många gånger individernas uppgifter delar av en helhet, men på
ett sätt som egentligen inte implicerar ömsesidigt beroende. Åtminstone inte på det direkta sätt som
driver på skapandet av ett starkt hjälpande och stödjande klimat.
En allmän förutsättning för utveckling är feedback. Det är
en enkelt konstaterande som gäller för alla möjliga sammanhang och på alla
organisatoriska nivåer. Det gäller för organisationen som helhet, för
arbetsgruppen och för den enskilde individen. En grupp människor fastnar snabbt
i trygghetsskapande mönster som, om de inte påverkas, ”låser” gruppens
beteenden och potentiellt dess prestationer. Ibland går detta mönsterbildande förbluffande fort. Tänk
bara på hur snabbt vi intar en bestämd plats att sitta på vid bordet, när
gruppen påbörjar en serie möten. Vi ser detta fenomen hela tiden runt omkring
oss. För att bringa ordning i kaos skapar vi vanor och mönster – konventioner –
som tryggar tillvaron.
Det som behövs för att skapa förändring är feedback.
Feedback som utgår ifrån att arbetet måste byta riktning, att prestationerna
måste bli bättre, att resultaten inte nått önskad höjd eller helt enkelt att
arbetssätt måste anpassas efter nya omständigheter. Det är enkelt att förstå. Detta
gäller i högsta grad den prestationsinriktade förändringen från arbetsgrupp
till team.
Att etablera ett arbetssätt där feedback används internt i
en grupp är däremot lättare sagt än gjort. Det är mycket enklare om feedbacken
kommer utifrån. Det finns fullt normala, formella vägar för detta: chefen
formulerar ett nytt uppdrag för arbetsgruppen, eller ägare eller styrelse
formulerar en ny strategi som kräver förnyade arbetssätt och ökade
ansträngningar.
Det svåra, men dock ibland nödvändiga, är att formulera
feedback i den nära miljön, arbetskamrater emellan. Om inte det ömsesidiga beroendet
är väldigt starkt, så kommer sådan feedback knappast att uppstå spontant. I
de allra flesta fall måste ett sådant arbete initieras och hållas av någon med en
specialroll, exempelvis gruppens chef eller en inhyrd konsult som har till
uppgift att stimulera gruppens utveckling. Det är nämligen högst
okonventionellt och i regel ganska obehagligt, att formulera sig kritiskt om
aspekter på kollegors prestationer. I det normala sociala regelverk som vi
omger oss med ingår att vi skyddar varandra. Du är snäll mot mig, så är jag
snäll mot dig. Jag har inga
synpunkter på ditt arbete, så har du inga synpunkter på mitt. Detta ”naturliga”
kontrakt människor emellan är svårt att bryta.
Men det finns förstås vägar runt detta och det finns också
gott om exempel på grupper som lyckas väl med intern feedback i sitt
utvecklingsarbete. Det är dock viktigt att förstå att detta är ett arbetssätt
som gruppen behöver lära sig. Det behöver avsättas ordentligt med tid och en
överenskommelse behöver träffas, en ram sättas, kring aktiviteten.
Några nyckelformuleringar utifrån Schein:
- feedback är till för att hjälpa
Att lämna synpunkter på kollegors beteende utifrån egna
känslomässiga behov av att ”få det sagt” eller lätta på trycket, är inte
hjälpsamt. Det innebär bland annat också att feedbacken behöver vara ombedd. Att
försöka hjälpa någon som inte bett om hjälp, brukar inte sluta bra. Kom ihåg
att vi befinner oss bland kollegor, på samma organisatoriska nivå. Det finns ingen
given ”rätt” att försöka påverka kollegan, den rätten har bara chefen.
- bra feedback är konkret och specifik
Många gånger formuleras synpunkter som är alltfår svepande
för att de ska vara begripliga och användbara. Vid sådana tillfällen hjälper
den inte, den riskerar mest att såra och skapa konflikt.
-
- framgångsrik feedback formuleras i ett
sammanhang
Att prata om abstrakta egenskaper som initiativförmåga, kommunikationsförmåga,
resultatfokus etc, skapar ofta mer frågor än klarhet. Ska jag kunna tillämpa
råd och synpunkter måste det finnas en kontext där dessa förmågor är relevanta.
-
- feedback bör vara beskrivande och inte värderande
Det gjorde du bra”, är trevligt att höra, men leder inte
till något lärande. I grupper med starka känslomässiga behov stannar feedbacken
ofta vid den här typen av värderande kommentarer. Värderande feedback bär på
betydande risker. För att den
verkligen ska vara beteendepåverkande måste feedbacken innehålla element om
konkret beskrivning.
Scheins erfarenhet är att när hans konsultationer – hans hjälp
– gått snett, så beror det antingen på att synpunkterna inte var efterfrågade,
för allmänt hållna, värderande eller kopplade till ett antaget mål som över huvud
taget inte var relevant i sammanhanget. Sammanfattningsvis kan man konstatera att lärdomarna och käpphästarna
hos Schein är guld värda för den som försöker hjälpa någon annan på jobbet, och
av avgörande betydelse för hur feedback formuleras i ett team.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar