Om den rådande tilliten

Tillit tycks vara en bristvara på flera ställen för närvarande. I det amerikanska samhället har den politiska polariseringen ökat väldigt, rapporteras det i samband med mellanårsvalet. Den svenska regeringsbildningsprocessen tyder knappast på någon högre grad av tillit mellan de svenska riksdagspartierna. I det senare fallet tycks också tilliten till den parlamentariska demokratin ha minskat, i och med alla låsningar, fixeringar och principiella hållningar, som det rapporteras om i ett aldrig sinande flöde. Det känns bekymmersamt.

Ämnet tillit är omdiskuterat sen länge. Robert Putnams bok Den ensamme bowlaren från år 2000, var en milstolpe. Den beskriver hur det sociala kapitalet i USA har minskat konstant sedan 1950-talet. Än så länge kan man inte säga detsamma om Tillitsdelegationens slutbetänkande från i somras (Med tillit växer handlingsutrymmet), men i efterhand kan denna lilla skrift, eller hela detta nådens år 2018 kanske också betraktas som en milstolpe, i utvecklingen av den svenska tilliten.

Tillit är en nödvändig faktor i alla samhällen, grupper och organisationer. Saknas den helt, är det inte mycket som fungerar. Så långt är det enkelt. Graden av tillit som måste råda för att det ska fungera hjälpligt, är dock mycket svår att definiera.

Behovet av tillit ökar sannolikt i en orolig tid av stora förändringar. Vi lever väl i en sådan tid, eller hur? Osvuret är bäst, eftersom varje generation - och vi kan blicka ganska långt bakåt i tiden för detta - nog har upplevt det så. Globalisering, digitalisering, robotisering och politisk polarisering - tycks i alla fall tala sitt tydliga språk: det är mycket nu.

Tilliten i Sverige är starkare än i flertalet andra jämförbara länder. Det har forskarna sagt under lång tid. Frågan är förstås om det varar. Tilliten till och i de svenska välfärdsorganisationerna har vacklat ganska länge nu. Det bör vara en enkel slutsats med tanke på senare års krissituation för skola, sjukvård, polis, försvar m m.

Tillitsdelegationens uppdrag gick ut på att undersöka om det går att styra välfärdssektorn med större betoning på tillit och förtroende för dess professioner, och därmed med mindre detaljstyrning och färre regler.

Att regeringen (den förra, nu avgångna) tar på sig en del av ansvaret för bristerna i välfärdssektorn via de styrmodeller som använts, är positivt. Vi får se om det finns kraft och vilja att förändra något på riktigt. I så fall kan säkert tilliten växa.

Mer om detta följer...

Arena för skolsamtal

Saknar du en plats för seriösa samtal om skola och utbildning? Tillsammans med Lotta Kårlind planerar jag ett sådant forum där man prestigelöst men seriöst kan mötas under ett antal tillfällen frampå seneftermiddagen och t.ex. lyssna på en kortare, inspirerande föreläsning som inledning till ett givande samtal. 

Tanken är att det inte ska bli för stort, utan informellt, lustfyllt och intellektuellt i skön blandning. Möjlighet till ett glas vin och lite tilltugg ska finnas. Träffarna hålls företrädesvis i Malmö och Lund.

Ett första möte planeras till slutet av november i Malmö, då temat utgår från tillitsdelegationens slutbetänkande: Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn.

Låter detta intressant får du gärna höra av dig!

Lars: lars.berglund@me.com

Lotta: lotta@lottak.se

Vem vill bli chef? Om chefer och ledare i en gränslös tid

Ett omöjligt uppdrag? Ja kanske, förväntningarna på vår tids chefer är enorma, på ett närmast gränslöst sätt. I en ny bok om chefskap och ledarskap kan man läsa följande:

Vill man leka lite med orden skulle man kunna säga att chefsrollen idag innehåller element som chef, ledare, kostrådgivare, socionom, psykolog, mindfulnesslärare och fysioterapeut. Då har jag säkert också utelämnat några roller. I sanning en gränslös uppgift!

Bokens författare, Lars Arkander, är en erfaren konsult med mycket att referera till i form av uppdrag, utbildningar, utvecklingsprogram och möten med chefer och organisationer - som han stiftat bekantskap med genom åren. Med sin nya bok – Det gränslösa uppdraget: om ledarskap, ledarutveckling och det inre landskapet – gör han en form av sammanfattning av ett yrkesliv. Han gör det genomgående på ett intressant och engagerande sätt.

Inledningsvis kan sägas att en av behållningarna med boken är dess klara språk och tydliga struktur. Även mer komplexa fenomen skrivs fram på ett föredömligt klart och enkelt sätt. Arkander tar sig ordentligt utrymme att förklara, illustrera och resonera. Det leder till en mycket behaglig läsning.

Huvudtankarna i boken är flera. En av de dominerande är grundanalysen av ledarutvecklingens kärna. Arkander pekar ut två alternativ: det pedagogiska och det psykologiska. Det pedagogiska perspektivet arbetar utifrån och in, så att säga. Ledarskapets utvecklas med det här synsättet utifrån, genom teorier, kompetens och erfarenhet förmedlade av andra. Vi går på kurs, får lära om ett nytt "verktyg", lyssnar på en föreläsare etc. Det psykologiska perspektivet slår istället fast att ledarutvecklingen har sin bas i det inre. Självrannsakan, självkännedom och inre drivkrafter är viktigast. Arkander pläderar för detta sistnämnda synsätt, men menar att människor ofta tror mer på att något som kommer utifrån ska förändra ledarskapet.

Bokens första avdelning beskriver det samhälle och den organisatoriska kontext där ledare och chefer verkar idag. I denna skildring återkommer begrepp och fenomenen som  gränslöshet, komplexitet, svårigheten att finna orienteringspunkter och brist på trygghet. Det är en utförlig beskrivning av vår tids förhållanden. Man kan genast invända att vi läst detta förr, även om Arkander gör det bra och med egna ingångar, så att säga. Den som inte är bevandrad i modern samhällsteori och sociologi (Zygmunt Bauman!) får en bra grundlektion.

Arkander klargör utförligt kopplingen mellan den ”rörliga”, gränslösa och svårorienterade tillvaron vi lever i och behovet av en ”modern” förståelse av ledarskap, dvs den som representeras av det psykologiska perspektivet. Man kan gott lägga till här, att behovet att utveckla ledarskap i vår tid gäller oss alla, vi är alla förvirrade och har svårt att orientera oss. Samt att vår tids problem, exempelvis i form av psykisk ohälsa, säkert har att göra med att många individer har svårt att klara av den uppgiften. Ledarskap är en nödvändig medicin mot det öde som väntar alla organisationer med tiden – isärglidning och entropi. Det senare begreppet hämtar han från termodynamiken. Arkander gör en snygg beskrivning av hur chefskap binder ihop organisationen i den yttre världen (system, resurser, logistik etc) medan ledarskap sammanlänkar organisationens människor.

I bokens andra del, som är ett kortare inskott, redovisar Arkander sin erfarenheter av en av organisationslärans pop-teman: högpresterande team. Alla med erfarenhet och kunskap om gruppers utveckling vet hur svårt det är att etablera ett beteende som leder till en högpresterande grupp. Det är mycket som måste på plats: en öppen och frispråkig samtalskultur, konstruktiv och också korrektiv feedback, prestigelöshet m m. Detta är inte gjort i en handvändning, men förutsätter också en gruppledare med hög integritet.

Ändå talas det (och skrivs, också på denna blogg) mycket om teamen, och det är ett starkt organisatoriskt ideal för många. Arkanders erfarenhet är att dessa team förstås finns, han har mött flera. Men de är ovanliga och de utgör snarare enklaver i en större helhet än att de präglar en hel organisation.

Det paradoxala är att de arbetsgrupper som hade behövt det mest – organisationens ledningsgrupp – både har de bästa förutsättningarna men samtidigt svårt att förverkliga idealet. Till de goda förutsättningarna hör att ledningsgruppen har överblick, att den består av vitt skilda kompetenser och att den – förhoppningsvis – är ett kluster av erfarenhet och gott omdöme. Ändå fallerar det ofta:

Jag har sällan sett en marknadschef utmana produktionsmålen och jag har nästan aldrig sett en ekonomichef ha synpunkter på kompetensförsörjningens innehåll. Var det inte det som var själva poängen med teamet? Att ta tillvara olikheterna, vidga perspektivet och förståelsen…

Tonen blir också på andra områden i boken kritisk: ”I alla de ledarutvecklingsprogram som jag har arbetat i är det ytterst sällan just viljan ’att utvecklas som ledare’ framhävs”. De patienter Arkander haft i terapi har många gånger varit mer förändringsbenägna än de chefer han arbetat med, en nog så intressant iakttagelse.

I sista delen pläderar författaren utförligt för den typ av konsultroll som skrivits fram av i första hand den amerikanske forskaren, författaren och konsulten Edgar Schein (som vi har skrivit om flera gånger på denna blogg, exempelvis här), även om Arkander inte refererar till honom. Det är den konsultroll som ibland benämns ”processkonsult”, att skilja från den mer traditionella ”expertkonsulten”. Arkander vittnar ödmjukt så här:

Jag har aldrig tänkt mig att jag har en bättre/djupare/vidare kunskap om hur man är en god ledare eller hur man gör affärer eller hur man bäst organiserar en verksamhet. (…) Min expertis är att jag har ett speciellt sätt att lyssna på mina klienters tankar om sig själva och sina föreställningar om verkligheten, det vill säga företaget, medarbetarna, strategierna och målen.

Denna syn på konsulten har haft och har fortfarande väldigt svårt att slå rot. Många har orealistiska förväntningar på ”expertkonsulten” som ska leverera alla svar och servera de verktyg som ska lösa organisationens eller chefens problem. Men sanningen är ju att komplexa problem inte har någon enkel, instrumentell lösning – Arkander kallar det monokausalitet. Tror man det, och applicerar denna lösning i sin verksamhet, får man mycket snart ett knippe nya problem på halsen. Exemplen på detta är legio. Konsulten vet i goda fall att det är personen som ber om verktyget som måste förändras, verktyget i sig kommer inte att ändra något. Men det fungerar dåligt att sälja tjänster med den typen av argumentation.

Sammanfattningsvis kan konstateras att Arkander har skrivit något så sällsynt som en managementbok med ett lite resignerat och dystert tonfall. Synnerligen uppfriskande, tänker vi som ibland storknar av den våg av obekymrad optimism som väller fram i böcker inom ”ledarskapsdiskursen”. Han konstaterar bistert vad som kanske kan beskrivas som en allmänmänsklig lag: vi tenderar att ständigt göra om våra misstag. Ett roligt exempel är skildringen av hur gruppövningen Find a tree brukar gå till. De ständiga misslyckandena med att klara övningen avslöjar en ”nedärvd” och väldigt stereotyp idé om vad ledarskap respektive en organisation är för något. Arkander jämför med hur en varningsskylt för en järnvägsövergång ser ut. Tåget avbildas som ett ånglok. Bilderna av hur vi ska organisera oss och leda tycks också ”tillhöra en förgången tid, en tid när ett fåtal hade kunskapen och de andra saknade den. När ska vi överge de bilderna?”

Men den kritik som lyser igenom på många av bokens sidor är naturligtvis inte uppgiven. Tvärtom är den konstruktiv och pekar ut en tydlig väg framåt. Kritiken gäller vårt överdrivna fokus på det yttre, i en tid där kraven på oss snarare handlar om att skapa ett tydligt och välintegrerat inre. Det gäller chefer och ledare, det gäller organisationerna som helhet för att motverka isärglidningen, men det gäller faktiskt också alla vi vanliga människor i våra vardagsliv.

Boken blir som helhet till en välgörande plädering för ett djupare perspektiv på de aktuella ämnena. På bokens sista sidor skriver författaren att ”…vi måste göra en allvarlig ansträngning att skifta fokus från den yttre världen till den inre.” Frågan är väl om denna ”ansträngning” är plausibel i vårt uppskruvade samhällsklimat. Kanske måste det bli värre innan det blir bättre?