Den tappade vanten - en intervju med Thomas Sewerin

En grå eftermiddag i början av oktober sammanstrålar vi på ett av våra många stamhak i Malmö. Dessa har växlat några gånger över tid, men nu möts vi oftast på det ställe som lyder under det prosaiska namnet Nils på hörnet. Obs! Boken som är utgångspunkten för intervjun är kommenterad i en tidigare bloggpost - här!

70-talsstämning på bar i Köpenhamn

I sin nya bok om ledarskapsindustrins framväxt i Sverige serverar Thomas insikter, anekdoter och stimulerande spekulationer om denna epok, som han delvis var med om att forma. Nu fortsätter vi en stund i intervjuform.

Vi går ut försiktigt Thomas - Hur var det att skriva denna bok?

Det var hur lätt som helst. Jag hade ursprungligen själv tankar om att skildra denna epok, men ville inte göra det helt själv. Jag skickade ut lite mail för att få respons från andra som också var med, med lite hypoteser för att locka dem. Men, jag blev tvungen att skriva boken själv. Ingen annan ville skriva, det fick bli en rad intervjuer istället. Det var jätteroligt att plocka fram allt material och uppväcka gamla minnen. 

Materialet formades till en serie essäer, kan man väl säga. Det var lätt att skriva, bara frågan om hur man ska klippa.

En aspekt som du lyfter rätt utförligt är kopplingarna till USA. Kan man se den framväxande ledarskapsindustrin helt enkelt som en kulturimport från USA?

Ja kanske. Både ock. Det pågick ju så mycket i USA vid den tiden. Det var mängden teorier - om samhället, människan och organisationerna, men också metoderna hämtades därifrån. Sensi-träningen till exempel, byggde delvis på att man åkte dit. 

Det fanns dock europeiska varianter på allt detta. Exempel på det är teoretiker som Wilfred Bion. Kollegor till mig var aktiva i en europeisk kontext. Jag kan inte se att där fanns några noterbara skillnader. Sociotekniken från England, är ytterligare ett exempel. Här försökte man analysera gruvarbete i en kombination av teknisk utveckling och grupputveckling. Teknik och sociala förhållanden - detta är ju arbetsplatsen. 

Det fanns exempel från Norge också som var intressanta. Möjligen kan man se att Europa hade mer fokus på arbetsprocesser, medan det amerikanska mer handlade om frihetsdrömmen, med  utopiska drag. Hela 60-talet, musikrörelsen, allt var ju influerat av USA. Hela generationsupproret kom ju därifrån. Hippies, musiken, livsstilsfrågorna, kläderna, blåjeansen. 

Paradoxalt nog utmärktes ju tiden av ett hårt styre, under Nixon etc. Men också vad gäller detta senare - ungdomsupproret etc - fanns europeiska motsvarigheter. Paris -68 är ju en parallell, hippierörelsen i Holland… 

Vad var det i Sverige just då som gjorde oss mottagliga?

Det svenska rimmade så bra med det amerikanska vid den tiden. Intresset för management startar där, med Harvard business review till exempel. Det lyftes snabbt in i den svenska kontexten. Strategibegreppet etc. Allt kommer från USA. Näringslivet i Sverige utvecklades snabbt under denna tid. 

Det handlade mycket om frihetsprojektet, som gick hem i Sverige. När man sitter på kursen och alla börjar berätta, så är det ju detta som kommer. Alla sitter med låsningar av olika slag, hitta källorna till dem, göra dem pratbara och tillgängliga att bearbeta, där är nyckeln. Vi såg ju hur människor betedde sig. Vi insåg snabbt att det går att bli fri. Vi behöver mer autenticitet, mer spontanitet, att inte allt är så förutsägbart. Den marxistiska analysen var ju klarsynt. 

Fanns samhällsperspektivet med i programmen - som ju den marxistiska analysen främst handlar om? 

Nej, egentligen inte. Det var inget problem att släppa detta. MiL blev lösningen: med fokus på organisationen och företagen - en mellannivå som var mer hanterbar. Där kunde vi göra skillnad. 

Men ville ni ändå göra nåt för samhället?

Jo då, vi ville kritisera hierarkierna, det auktoritära och ingenjörsstyrda. Det ville vi göra till förmån för en öppnare kommunikation, andra påverkansmönster. Inte bara vertikala principer. Vi ville göra aktörer av människor. 

Tidsandan var paradoxal! Det gick snabbt! 1975 kunde ingen vänta sig att alla kurser skulle handla om ledarskap! Men det är ju försynen! Alla som var med - det var guldläge. Alla ville bli som vi! En osynlig hand fick detta att hända! Det här är oerhört intressant. Vad får en generation att plötsligt vända? 

För det hände på 1980-talet. För min generation blev det plötsligt viktigt att tjäna pengar. Man skulle inreda snyggt, plötsligt var tidningarna fulla av rosa sidor som handlade om ekonomi. Det var lätt att bli förförd av lyxen, av individualismen. 

Janne Carlssons tid och gärning spelar en viktig roll i boken. Ser du honom som förebild i ledarskapet eller är bedömningen mer kritisk?

Jag jobbade då mycket med offentlig verksamhet. Jag upplevde det som absurt att införa företagsekonomiska fenomen i kommuner etc. Jag var kritisk mot New Public Management. Sen var jag involverad i att utbilda SAS-konsulter i transaktionsanalys. För att bli trovärdiga i sitt arbete behövde de ett djupare innehåll i det de gjorde.

Standardiserade kurser, stred mot hela mitt uppsåt: varje uppdrag är ju något nytt. Att kopiera deras framgång var inte så intressant. Det var inte riva pyramiden, utan att hitta en karismatisk ledare som nådde hela vägen ut. Han snackade skit om mellancheferna. Allt ljus på mig - det var Janne Carlson. Han försörjde mängder av konsulter ändå, alla pratade SAS. Det var ett uttryck för tidsandan, och jättestort på 80-90-talet. Servicekonceptet var dock något intressant, men knappast ledarskapet i sig.

PG Gyllenhammar var samma typ av feodalherre. Synen på servicekedjan, att alla ska jobba med att nå hela vägen ut - det var grejen. Men att några hierarkiska pyramider skulle rivas, nej nej. Det som hände då och senare - i det som vi kallat globaliseringen - var ju att toppen på pyramiden försvann, lämnade organisationen i sticket. 

Hur är det med hierarkierna idag?

Om vi med hjälp av AI snart har manualer för allt, behövs inte den maktstruktur som hierarkin utgör. Det uppstår parallella system: vi har chefssfären, och sen har vi de som jobbar. I chefssfären finns de som är fria genom sin kunskap. De har ett individuellt värde som de inte hade förr. De kan lämna när de vill. De har en egen agenda. Det spelar bort hierarkin. 

Men hierarkin funkar tillfälligt, arbete ska trots allt ledas och fördelas. Det finns hierarkier i vissa segment, men det är inte så hierarkiskt som förr i alla fall. Se hur svårt fackföreningarna har det. Människor tänker och fungerar annorlunda helt enkelt. 

Hierarkin som princip bygger på att nivån under laddar systemet uppåt, medarbetarna skapar i någon mån cheferna. Se på Trump exempelvis, utan hyllningskören runt omkring är han ingenting. Detta har med uppfostran att göra. Man tar med sig en förväntansbild från hemmet. Vi fostras in i det hierarkiska tänkandet. 

Den avslutande bilden i boken - den om den igenväxta hinderbanan på MiL-gården i Klippan: den känns en smula resignerad?

Ja, hur ska man ta det? Jag vet för lite om vad som händer i konferensrummen numera. Det händer inte så ofta att duktiga konsulter får jobba ordentligt med det de kan, mellanmänskliga processer och sådant. Mycket är manualiserat, hårt strukturerat, det mesta styrs av färdiga mallar. Men ibland är det fest. Så låter det tycker jag, när ledarskapskonsulter beskriver dagens utvecklingsprogram.

Vi kunde leka hela tiden, vi var fria. Så är det inte längre.

Om den pågående uppmärksamhetskrisen - eller hur skärmarna får oss att fungera allt sämre

Johann Haris bok Stulet fokus - så har vi blivit bestulna på förmågan att koncentrera oss (Akademius, 2024), är en verklig ögonöppnare. Det gäller även, skulle jag säga, för dem av oss som redan har en kritisk hållning till vår moderna livsstil med appar och digitala flöden ständigt närvarande i tillvaron. 

Bokens inledning är suggestiv. Hari bestämmer sig för en tre månader lång digital detox. Den hjälper honom, och han gör dramatiska insikter om sitt liv och sin livsstil, som i allt väsentligt bör beskrivas som destruktiv. Men, detoxen hjälper ju inte på lång sikt. Och det handlar resten av boken om - varför är det så?

Bokens förord innehåller redan det en rad förskräckande formuleringar. Förordet (svenska utgåvan) är skrivet av psykiatrikern och författaren Anders Hansen. 

Vårt välbefinnande bygger på tre faktorer: sömn, motion och - viktigast - andra människor. Dessa tre faktorer urholkas i dagens samhälle. Vi sover allt sämre. Vi rör mindre på oss och vi träffas inte längre på riktigt. Därmed blir vi mer sårbara för depressioner och ångest. Då det uppkopplade sker på det nedkopplades bekostnad har skärmar spelat en central roll för urholkningen av dessa tre skyddsfaktorer. 

Enkelt, kan tyckas. Men detta är fakta och sanningar om våra liv, som inte så lätt accepteras, ens av oss själva. Och då handlar det bara om undanträngningseffekterna. Vi har inte kommit in på de kognitiva förändringar som skärmanvändningen också driver fram. Det är nu det börjar bli riktigt allvarligt, kan man säga. 

Ytterligare en anekdot får tjäna som illustration. Hari har kontakt med över 200 forskare och tänkare i sina studier i samband med boken. En av dem är Roy Baumeister, en av vår tids främsta experter på viljestyrka. När denna seniora forskaren berättar att han tar till Candy Crush Saga för att förströ sig, när hans fokus fallerar, så håller Hari på att trilla av stolen. Men, man kan hålla sig för skratt.

Den senaste veckans debatt i Sverige om skärmarna är intressant. Den inleddes med Folkhälsomyndighetens rekommendationer för barn och unga, beträffande skärmanvändning. Det intressanta är - kan man tycka - den något yrvakna förvåning som vissa reaktioner vittnar om. Än intressantare är möjligen de många relativiseringar eller "bortdribblingar" som vissa har gett sig på. De gamla vanliga argumenten om "teknikfientlighet" och "moralpanik" återkommer. 

Sent ska syndaren vakna är ett gammalt talesätt. Och möjligen vaknar inte syndaren nu heller. Men som tur är har alltfler vaknat de senaste åren, och forskningen om skärmarnas påverkan på oss börjar bli mycket omfattande. Folkhälsomyndigheten befinner sig alltså på säker mark. 

Vår nuvarande regering tycks också övertygad om vartåt vi bör sikta från och med nu. Återanalogiseringen av förskolan och skolan pågår. Kunskapen om och förståelsen för olika läsarter är nu så omfattande att man börjar kunna se klart. I skolan ska man inte läsa enbart skärmtext. Eller, i skolan ska vi möjligen inte läsa någon skärmtext alls. Frågan är ju om detta räcker för att förbättra elevers koncentrationsförmåga respektive läsförmåga, eller för att minska mobbningsfenomen och förbättra den psykiska ohälsan, eller för att dämma upp ADHD-vågen. Kanske inte, timmarna utanför skolan kvarstår och ger nätets marodörer fritt spelrum med våra unga. 

Och det förstås...detta är inte enkla ting. Inledningsvis verkade ju allt som digitaliseringen hade att bjuda på så bra. Alla föll mer eller mindre för de möjligheter som apparna och sociala medier bjöd på. Men, ganska snart börjar vissa reagera och tänka till. 

Som vanligt kan ett historiskt perspektiv hjälpa oss förstå vad som har hänt. Hari erbjuder ett flertal sådana. Sune Lehman (Danmark) och hans forskargrupp undersökte hur länge ett ämne på Twitter fick uppmärksamhet. De fann att tiden för fokus på ett givet ämne sjönk från 17,5h till 11,9h under loppen av tre år, 2013 - 2016. 

Från Twitter gick gruppen vidare till att studera filmers liv på biorepertoaren, omsättningstakten för sökningar på Google, ämnen på sajten Reddit. Överallt samman tendens, en kraftig acceleration och allt mindre tid för varje sak. För att ta studien ett steg till undersökte forskarna Google Books, en sajt med inskannade historiska böcker från 1880-talet och framåt. Där kunde man se hur länge ett begrepp eller ett koncept förblev uppmärksammat. Samma kurva: allt eftersom vi närmar oss vår egen tid ökar accelerationen - begrepp och koncept får allt kortare tid av uppmärksamhet.

Egentligen är detta också enkelt. Ju mer information man pumpar in i ett system, ju mindre tid finns för varje enskild informationsbit. Vi rör vid våra mobiltelefoner i genomsnitt 2617 gånger per dygn! (eller vi, amerikanerna! Fast vi är ju väldigt "amerikaniserade", kanske mer än amerikanerna själva?)

En "uppmärksamhetspatogensk kultur" var en av beteckningarna som forskarna Hari intervjuade använde om vår tid. Hari menar att vi behöver omdefiniera hela fältet av fenomen och beteenden. Med orden "ett liv fullt av distraktioner på individnivå är ett förminskat liv" pekar han ut riktningen. Svårt att acceptera detta? Du är inte ensam. 

Jag hoppas jag har uthållighet och koncentrationsförmåga nog att återkomma till Haris bok inom kort. Detta kallar Hari för "precommitment", något som ska låsa upp oss inför kommande uppgifter. Fy, vilka barnsligheter som det nya digitala samhället får oss att ta till...

Är frågan om ledarskap löst?

Varför fick frågor om ledarskap ett så stort och mäktigt uppsving under 1970- och 1980-talen?

Hur kommer det sig att vi fick en sådan fokusering på organisationslivets utmaningar och en formlig explosion av program, kurser, konferensanläggningar och konsulter just vid denna tid i historien? Och varför har inte ledarskapsfrågorna samma lyster i vår tid?

Detta är några av frågorna som behandlas i Thomas Sewerins nya bok, vars utgångspunkt är ledarskapsindustrins framväxt i Sverige. Det är ytterst spännande läsning, åtminstone för dem av oss som jobbat i den eller på någon sätt berörts av den. Och det har ju i stort sett alla som gått någon form av ledarskapskurs de senaste decennierna. 

Ovanstående rubrik är inte en avspegling av bokens innehåll, men man kan ändå få intrycket vid läsningen att något är passé. Det blir till en tankeställare för en person (undertecknad!) som jobbat med fenomenen åren efter "det begav sig". Mer om detta längre fram. 

Sewerin besitter allså ett unikt perspektiv, liksom omfattande erfarenheter av ämnet och dessutom imponerande teoretiska kunskaper. Hans professionella gärning sträcker sig från tidigt 70-tal med arbete för PA-rådet, och fram till idag då han fortfarande är aktiv som konsult främst inom akademin. Boken är både en saklig genomgång av en epok och en personlig berättelse om en livsgärning. Här ges mängder av ögonblicksbilder och nedslag som är både roliga och intressanta att ta del av. Många gånger slås man av hur tiderna förändrats. Det gäller metoder, men kanske framför allt omfattningen av ledarskapsprogrammen vid den tiden. Då fanns tid, resurser och förmodar man ett lite djupare intresse än vad som kan uppbådas i vår egen hektiska tid. 

Boken har fått den besynnerliga och lekfulla titeln Försynen tappade en vante, med den lite klarare undertiteln om ledarskapsindustrins framväxt och vardag. Huvudtiteln anspelar på sagan om en tappad vante i skogen, som blir samlingsplatsen för allehanda djur, små och stora. Det är varmt, hemtrevligt och mysigt därinne, men till slut blir trängseln för stor och vanten spricker. Om metaforen är fullt adekvat för ledarindustrins utveckling är en öppen fråga.

Kapitlen är grovt sett kronologiskt ordnade, med en viktig start i Kalifornien och alla dess alternativa rörelser och tänkesätt på 1960- och 1970-talen. Kursgårdarnas och personalchefernas roll behandlas, liksom fallet MiL (Management i Lund) där författaren hade en ledande roll under många år. Ett kapitel rubriceras Kritik mot ledarskapsvurmen – människoförbättrarbranschen skärskådas. Här lägger Sewerin fram sin kritik mot en industri som överbetonar individens roll, på bekostnad av systemiska och relationella perspektiv. 

Även om undertecknad mycket uppskattar denna bok behövs några kritiska anmärkningar. Materialet bygger mycket på intervjuer som författaren gjort bland vänner och bekanta som delar många av hans erfarenheter. Dessa intervjuer ger i vissa fall inte jättemycket, åtminstone i den aktuella framställningsformen. Det hade förmodligen varit bättre om Sewerin själv hade omstöpt materialet han samlat in utan att återge intervjuerna så explicit som nu är fallet. 

En annan aspekt är i och för sig ett uttryck för undertecknads personliga intressen: hur ska man se på ledarskapsindustrins framväxt i ett lite större västerländskt perspektiv? Är detta ett utflöde av ”amerikansk kultur” som så många andra fenomen som präglat Sverige de senaste decennierna? Hur ser utvecklingen av denna industri ut i Europas stora kulturländer – Tyskland, Frankrike, Italien? Det är rimligt att anta att det har sett annorlunda ut här. Det är förstås att begära mycket, men det vore väldigt intressant att få dessa frågor belysta. 

En sista anmärkning är möjligen att trådarna fram till vår egen tid kunde dragits med lite större utförlighet. Men, möjligen blir det en bok till, låt oss hoppas det! 

Bokens sista kapitel behandlar nutiden och vad som egentligen hänt med dessa organisationslivets eviga frågor. Är frågorna om ledarskap och organisationernas mänskliga utmaningar lösta? Nej, så enkelt är det förstås inte. I bokens sista intervju pratar Sewerin med en nu aktiv konsult – Jonas Mosskind på MiL. Internvjun inleds med den lite tillspetsade frågan ”kan man bedriva ledarskapsutveckling i dessa dagar?” Svaret kan kortfattas återges som ”jo det går, men intresset är inte så stort längre…”. Lite nedslående förstås, för vissa i alla fall, men svarets motivering förklarar situationen i dessa yttersta dagar: många svar har levererats genom åren, och insikten om det undflyende i organisationslivets frågeställningar har litegrann tröttat ut oss. Till det kommer en allt mer komplex tillvaro med många andra konfliktlinjer och utmanande frågeställningar, om exempelvis jämställdhet, hållbarhet med mera. Och, kanske viktigast, vi har ju aldrig tid med något svårt nuförtiden. 

 

Den kanske viktigaste insikten som boken förmedlar är att vi betraktar en historisk epok, när vi pratar om ledarskapsindustrin och alla dess stora och små frågor. Det fanns ett före och det finns ett efter. Nu lever vi i detta ”efter” och världen är återigen ny. 

Thomas Sewerins bok rekommenderas varmt för alla med minsta intresse för frågorna om ledarskap och organisationslivets utmaningar och mysterier!